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世界商道


中华品牌管理网   2011-04-21  作者:JJ     访问人数:16518  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

做生意欲立于不败之地,需要运用谋略克敌制胜,特别是在想达成某个战略性目标时,更需要料机运谋、巧为周旋。商场如战场,战争需要谋略,经商也需要谋略。在经商活动中把握正确的经营术是商人取得成功的基本条件。

   ?#25226;裕核?#26159;世界上最能赚钱的人?

    
美国美国医疗器械法规要求培训课程美国医疗器械法规要求培训,透过了解FDA医疗器械注册的法规要求、510(K)准备、质量管理体系的要求及FDA查厂的原则,以建立满足FDA要求的质量管理体系。透过技术文...[详细]美国/?#20998;?#20960;何尺寸和公差(GD&T)高级培训-强化培训美国/?#20998;?#20960;何尺寸和公差(GD&T)高级培训课程,根据大量北美汽?#25932;?#19994;案例,介绍GD&T的具体内容和要求,以及在设计,生产和CMM/投影仪检测中的实际应用,并...[详细] 经济学家、胡佛研?#20811;?#36164;深研究员托马斯•索威尔博士,在其著作《美国种族简史》一书中提到,犹太人、日本TWI-JR工作关系(日本产业训练协会授权课程)TWI—JR工作关系培训,内容涉及一线主管必备的5个条件,建立良好人际关系的基本要诀,掌握想法与心情的方法(沟通的6原则),一线主管与部属以外的人际关系等,旨在...[详细]TWI-JS工作安全(日本产业训练协会授权课程)TWI-JS工作安全课程培训,旨在使学员掌握并能够运用安全作业的技能就能够消除安全隐患,预防事故?灾害的发生,达到现场安全作业的目的,能够对现场的安全隐患进行评...[详细] 人、中国人和美国人是世界上最能赚钱的人。这个结论虽是一家之言,但也有其一定的道理。

    华人的经商智慧和在商界的非凡业绩在全世界是有目共睹的,我们特在《中国商道》中加以阐述。这里我们着重讲日本人 、美国人和犹太人的赚钱秘笈。

    日本人有一种“求道精神?#34180;?#19990;界上没有一个国家有像日本这么多“道?#20445;?#33590;道、花道、剑道、柔道、书道、空手道、装道、琴道……从一?#23478;?#33402;到百艺百能各具流派、同道相争。“技”和“美?#22791;?#33275;最高境界,“质”和“善?#22791;?#36798;最高领域。凭借高超绝伦的商道,日本在二战后从废墟中重建,经济得以迅速成长,日货充塞全球各地,独占美国大半市场,一度把美国公司公司财务分析与风险防范公司财务分析与风险防范课程,旨在帮助学员掌握国际先进的经营分析手段,?#34892;?#25511;制运营效率,透视经营问题;学习现金流量活动的分析手法,通过现金流量分析解析企业运...[详细]《华为:以奋斗者为本》—华为公司人力资源管理纲要《华为:以奋斗者为本》—华为公司人力资源管理纲要培训,内容主要有资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息—华为的文化观,企业的一切活动都应导向商业成功—全面解...[详细]向GE公司学习-如何管好供应商的质量向GE公司学习-如何管好供应商的质量课程,旨在帮助学员通过体系化、结构化的思维,从点到面,把分散的知识点、经验汇聚 成具有系统化的方法论;掌握选择和评估新供应...[详细]澳洋顺昌的内部公司制-经营哲学与管理会计的应用经营哲学与管理会计的应用课程培训,全面了解内部公司制,看这种优秀的制度设计如何形成并发挥价值,内部公司制科学的核算规则,打破了传统的会计准则,成为?#34892;?#30340;管...[详细] 逼到绝境,欧亚各国的情况亦无二致。向日本人学习经营之道竟成为一股旋风在世界各国?#30772;稹?br>
    美国人也有自己的“道?#20445;?#26377;人将美国社会上形形色色的不同行业和职业概括为红、黄、黑三道。红代表官道,黄代表商道,黑代表学道。在商业精神塑造的美国社会,人们最为推崇商道,信仰“金钱万能?#20445;?#28909;衷于努力工作、经商赚钱,有了钱,一切名誉、地位、权力都可以得到了。

    美国第30任总统卡尔文•柯立芝说:“美国人的营生就是做生意。”美国是一个善于做生意的国家,没有任?#25105;?#20010;国家像美国这样把生意做得那样的成功,可能与之匹敌的在目前的世界里只有日本了。美国不但会做生意,也很会管理生意。美国建国不到200年的历史时期,在飞速发展的工商时代建立其属于自己的完善而独立的商业思想库。

    美国人善于做生意,但比起犹太人来,稍逊一筹。有一个经典的说法是:“全世界的钱在美国人口袋里,美国人的钱在犹太人口袋里。”也就是说,美国的经济强国地位是靠犹太人的钱袋子顶起来的。

    犹太人惊人的财富和超人的赚钱能力让全世界人折服。他们是世界上的少数人,却掌握了世界上庞大的资产;他们没有什么?#26102;荊?#21364;始终处在金钱的顶峰。犹太人对自己的发财秘密从来不传外族人,这更增强了世人探?#20811;?#20204;发财秘诀的好奇心。

    100多年前(1899年),美国作家马克•吐温发表文章说:“从古到今,犹太人创造了令世人瞩目的成果,而?#19968;?#26159;在‘双手被绑在身后’的情况下………犹太人有什么?#26469;?#19981;朽的秘密?”如今,犹太人的赚钱智慧已经不再是什么秘密了,很多人在学习它、运用它,并获得?#21496;?#22823;财富。

    本书介绍了日本人、美国人、犹太人的赚钱秘笈,他们的商道代表了世界商道的一流水平。常言道,开卷有益,相信读者朋友能够从中领悟其中的真义,并能举一反三,为?#26680;?#29992;,在人生的道路上?#20998;?#21040;更大的财富。

    上篇日本人经营之道

    
一个资源小国,战后从废墟中重建,如今商品充塞全球,独占美国大半市场,一度把美国公司逼到绝境,欧亚各国的情况亦无二致,一跃成为世界最大债权国和经济援助国。日本人的绝招是什么?一流的商道。日本人有一种“求道精神?#20445;?#33590;道、花道、剑道、柔道、空手道、书道、装道、琴道……从一?#23478;?#33402;到百艺百能各具流派,“技”和“美?#22791;?#33275;最高境界,“质”和“善?#22791;?#36798;最高领域。

    商道一?#32654;?#20027;义跟随超越

    
日本人善于学习和创新,日本人成功的秘诀主要在于他们的手中握有两件从异域借来的武器——东方古典的儒家思想和?#35775;?#29616;代化的管理理念。他们把这两种武器的优点和精华有机地糅合在?#40644;穡?#24182;结合自身的实际,巧妙灵活地运用于商战之中,从而发挥了神奇的作用,取得?#21496;?#20154;的效果。

    博采众家之长为?#26680;?#29992;

    
日本人的确是一个善于学习的民族,而且对学过来的东西能加以发展,做到青出于蓝而胜于蓝。日本语?#36816;?#28982;是以汉字为基础,但又吸收了不少的外?#20174;鎩?#26085;本人在学习东方文化和西方文化上都舍得下工夫,而且经常是徒弟超过老师。

    日本人把东西文化和经营之道糅合在?#40644;穡?#21019;造出了有独特风格的日本文化和经营之道,而且这种开放的文化和由此形成的博采众长的民族精神成了日本战后经济起飞的基础。

    鲁迅先生早年曾留学日本,不知道他所说的?#32654;?#20027;义是不是受日本人的影响。日本的?#32654;?#20027;义是有历史的,向中国学习的日本国遣隋使、遣唐使就是典型的例子。从1400多年前的圣德太子开始,日本就5次?#27801;?#36963;隋使到中国学习先进?#30446;?#23398;文化知识。虚心学习外国的先进文化,是日本民族每一次进步的起点。

    日本人对中华文化的学习模?#20262;?#19981;必多言,日本古籍《菅家遗戒》中最有名的论述是“和魂汉才?#20445;?#22312;日本流传近千年。明治维新后,马上出现了一个新词:“和魂洋才?#20445;?#36825;个词汇至今仍广泛使用。一字之变,?#24471;?#26085;本人把对外学习的范围扩大了,只要是?#20154;?#20204;强的,无论东方国家,还是西方国家,都要?#28595;美础薄?br>
    电影《最后的武士》中有一句台词,大概的意思就是“我们的天?#35782;运?#26377;外国的东西都很?#34892;?#36259;,请来了德国的工程师,荷兰的建筑师……当然,还有美国来的勇士?#34180;?#34429;然是电影,但也客观地?#20174;?#20102;明治天皇时代的日本对国外先进自然科学、社会科学以及工程技术的如饥似渴。被中国人所熟知的伊藤博文早年间就曾赴英学习先进的海军技术,也就是从那个时候起日本的国力开始腾飞。

    当然,日本人的?#28595;美?#20027;义”在其经济上也有?#20174;常?#20363;如日本的尼西奇公司。这家公司生产婴儿用的尿布,为了改进产品,他们十分注重吸取众家之长。1979年,尼西奇的一位总经理随团访问中国,每到一处,他不是关心名胜古迹,也不忙于选购古董艺术品,而是?#26576;?#23547;找尿垫。

    短短的旅行期间,他竟奇迹般地收集了中国的十几种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫,他们发现后便立即仿效,在设计时利用边角料,既增加了美?#26657;?#21448;节省了材料、降低了售价,因而畅销。

    尼西奇公司的?#32654;?#20027;义是“明拿?#20445;?#20809;明正大,但有的核心技术是保密的,你想向人家学习,人家防?#20272;?#19981;及呢,?#34935;?#20040;会教你呢?在这种情况下,日本人变“明拿”为“?#30340;謾薄?#25152;谓“?#30340;謾保?#23601;是偷技。

    日本某首饰厂想要?#30053;?#20013;国的景泰蓝,始终没有成功。最后他们用重金收买了一个华侨,让他到中国去偷景泰蓝的制作工艺技术。那个华?#28982;?#21040;中国,以代理商的身份要求参观景泰蓝的制作过程。接待部门替他做了安排,厂方殷勤接待?#33487;?#20301;“代理商?#20445;?#35753;他参观了工厂,把工艺制作的全过程拍?#33487;掌?#36825;个华?#20154;?#21033;地完成了日本人交给的任务,那家日本工厂不久就制造出标上日本制造的景泰蓝在国际市场上和中国竞争。景泰蓝制作工艺的泄密,给中国造成难以估量的损失。

    无独有偶。?#19981;?#27902;县纸厂生产的宣?#21073;?#22312;世界上首屈一指。1981年,几位日本商人要求参观在泾县纸厂帮助下建立起来的一个宣纸厂。日商来厂后,第一天介绍情况,参观生产过程;第二天座谈,技术交流;第三天对生产宣纸的全过程进行录像。在参观座谈过程中,日商询问甚为详细,还索去了某些原料,并以帮助化验为名带走了造纸用的井水。这样,日本人分文不花?#36879;?#21040;了制造宣纸的全部技术。

    中国景泰蓝和宣纸制造技术的泄密,一方面?#24471;?#20102;中国人的防范意识不强,另一方面?#24471;?#26085;本人善于学习吸收外族的精华,有时甚至不择手段,眼中只有利益。由此可见,日本大和民族是一个善于学习的民族。

    如今,企业间的竞争实质上是核心技术与能力的竞争,各大企业在进行技术与能力较量时,通常采取两条途径:一是自行研究与开发;二是购买研究与开发成果,直接?#28595;美础薄?#23545;于多数中小企业而言,?#28595;美?#20027;义”是最?#34892;?#30340;方法之一。

    一个公司搞技术开发,往往需要注入很大的研制开发费用,加上开发周期一般比较长。所以,技术开发的风险往往较大。而引进技术,不仅节省许多研?#21697;?#29992;,避免许多?#38382;?#36133;风险,还能利用差距空间的张力获得迅速的发展。当然,直接把别人的研究成果?#32654;矗?#26159;要花代价的,关键看代价是否花得值得,收益是否大于代价。

    在1999年首届深圳高新技术交易会上,深圳万和制药厂居然动用2670万元的“天价”买下了日本 氨基酸微胶囊的全套生产技术!而且这个深圳万和制药厂是一个不到200人的小厂!当时很多行家认为,赫美罗的氨基酸胶囊技术在世界上已经生产了10多年,在中国又无专利,“万和药厂花费巨资买下这个没有专利的技术,不值?#20445;?br>
    万和药厂的赵厂长却有自己的主见:“氨基酸是病人在手术后平衡体内营养的重要物质,在国外主要是让病人口服,在胃里慢慢地吸收。而在国内主要是靠静脉注射,起效快,其消失也快。合理的状况是通过肠胃吸收,更符合人体新陈代谢的过程。专利虽然是公开了,但具体制造技术并没有公开。国内多家药厂已经用了许多时间和资金去仿制,质量始终还是差一截,效果都不甚理想。日本是生产氨基酸的大国,直接购买其成熟技术,一可以填?#26500;?#20869;?#30446;?#30333;,二可?#36816;?#30701;研制时间,三还能够把开发的风?#25112;?#21040;最低。”

    事实上,万和药厂引进新技术之后,不到一年便在国内开发出氨基酸新药,一下?#29369;?#34917;了国内?#30446;?#30333;,并重新获得了6年的新专利保护。两三年下来,产值已攻上亿元大关。赵厂长深有感触地说:“购买成熟的技术,可能是一些缺乏技术力量的中小企业的最佳选择。”

    运用?#28595;美?#20027;义”使自己处于高点之上,给企业带来新的生机,这是一个了不起的智慧。购买完整的技术而不是重新摸索、仿制,对?#20999;?#36164;金?#22270;?#26415;都不是很强的中小企?#36947;?#35828;,?#21496;?#21487;能更明智。

    消化创新打造自有品牌

    
20世纪,日本人 向美国 人学习时曾提出?#22909;?#22825;进步1%。这种精神很可贵,值得中国人借鉴。?#28595;美?#20027;义”的精髓不在于模仿,而在于改良创新。只引进而不予消化,如同藏书而不翻?#27169;?#24341;进的只是一?#36805;?#38081;似的原料。消化技术方能利用技术,这一点是极为重要的。

    消化是为了创新,引进技术不仅是要在本国本地区开辟市场,还要与技术输出国或技术输出地区进行竞争,争夺市场。这就需要创新,即所谓“青出于蓝而胜于蓝?#34180;?#36825;一条“引进-消化-创新”的经营范式被日本商界引之为“经典范式?#20445;?#26085;本的腾飞与这项经营范式密不可分。

    例如日本的汽车业。美国和德国的汽车起步最早,可谓是汽车界的老前辈了,相对于日本而言,美国和德国的造车经验更加成熟。但是,日本人很?#21414;鰨?#20174;丰田佐吉派儿子到美国底特律学习汽车开始,日本人把国外生产的汽车买来后,通通都拆开,一个个的零件进行研究,最后自己消化吸收后就是创新了,日本人的创新正是促使日本汽车快速发展的一个原因。

    再如日本的新日铁公司 。最初,日本的炼钢技术和设备都比?#35775;?#24046;了一截,钢铁产品缺乏在国际市场上的竞争能力。新日铁大胆引进各国的炼钢先进技术,走了一条“引进-消化-创新”之路,使日本的钢铁工业日?#30053;?#24322;,经济效益很快?#36879;?#19978;了?#35775;?#38050;铁强国。

    1957年,新日铁公司引进奥地利的纯氧转炉技术专利时,日本钢产量为1000万吨左右,1970年专利期满时,转炉钢产量超过5000万吨。该专利引进费用为120万美元,而使用这项专利获利达六七十亿美元。新日铁对此并不满足,博采众家之长,千方百计引进先进技术为?#26680;?#29992;,?#33268;?#32493;从德国引进炼钢脱氧技术,?#29992;?#22269;引进带?#34935;?#21046;技术,从瑞士引进连续铸钢技术,从法国引进高炉吹重?#22270;?#26415;等?#21462;?br>
    新日铁在引进各国炼钢先进技术的同时,积极加以消化吸收,并力图创新。1974年,成功开发出“新日铁”式成形炭配合焦炭技术。这项技术的推广使原来不能用作?#30701;?#30340;非粘性普通煤成为宝物,可用量达20%,每吨?#25351;?#30340;能耗量低于?#35775;?#22269;家。

    现在的日本人仍然保?#20013;?#24515;学习外族文化并加以改良的传?#22330;?#26377;?#40644;?#25991;章说,几位日本主妇向在日本的两个中国研修生学习包饺子,她们把中国研修生包饺子的全过程做了记?#36857;?#20013;国研修生随手抓的一把配料,她们也量化为“某某材料?#32423;?#23569;克?#20445;?#20840;部记下来。日本人就是这样学东西的:只要他认为你的某一方面?#20154;?#24378;,他会?#20808;险?#30495;地学、原原本本地学。当然真正学到手后,他会进行改造提高。

    现在转身来看看我们国家。不可否认,目前中国企业的发展主要靠的还是模仿。然而,企业的存在价值不在于生产?#30053;?#30340;商品,而是在于生产有自己独到之处的商品。当然,在改进创新方面中国也有自己比较成功的例子,比如香港陈绍良从模仿改良到自成一家。

    陈绍良创业的动机是因为香港的文具用品常常配套不全,比如,买了订书机?#20174;致?#19981;到订书钉,他想要?#35851;?#39321;港文具市场支离破碎的状况,建立起自己的文具实业,打破美、日垄断的?#32622;妗?br>
    1962年,陈绍良成立了自己的公司——香港通用文具制品有限公司,迈开了创业的第一步。陈绍?#20960;?#24320;始从模仿做起,这种跟随超越式创新最大的好处是可以大大地缩短新产品的研制周期,降低研?#21697;?#29992;。这是“取之于彼而胜于彼”的“后上术?#20445;?#20854;核心在于生产技术的更完善,更完美。

    几年之后,陈绍良的“通用文具”系列产品eagle(中文意为鹰)渐渐羽毛丰满,产品种类发展到有起钉机、日历机、打孔机、文件?#23567;?#30005;话记事薄、多功能组合文具等200个品系,仅订书机就有50多种款式。如今,陈绍良生产的文具系列eagle已成为香港名牌,扬名国际市场,年产值超过亿元,并在世界100多个国家和地区设立了分销网,陈绍良也从一名默默无闻的小学徒成了一位受人敬重的成熟睿智的文具大王。

    联想集团的发展经历也值得借鉴。1987年,中国电脑市场只有为数不多的四五?#32622;?#22269;品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑,已经解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着战略选择。

    以汉卡为龙头研制开发自己的电脑,以汉卡带动电脑销售,这在当时看虽然是有利可图的选择,但面临着几个问题:企业实力不够,开发电脑整机需要的资金投入公司当时难以?#26800;#?#23545;世界电脑技术的发展不熟悉,即便生产出自己的电脑,从长?#29420;?#30475;可能会因为先天不足而没有大的发展前途?#25381;?#20110;“联想”是一家计划外企业,当时的国家政策也难以支持它生产电脑。

    如果结合中国国情,选择一种质量性能价格比较合适的外国电脑,以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑,这样做会有很多好处。第一,投资少,利于积累资金;第二,便于了解世界电脑的先进技术,积累市场经验;第三,便于建立自己的全国销售网络。最终柳传志选择了与美国ast公司形成战略伙伴关系。

    按柳传志的计划,第一?#21073;?#36890;过代理将世界真正优秀的产品引进来;第二?#21073;?#22312;适当时候把生产线引进来,实现生产?#26041;?#26412;地化;第三?#21073;?#36827;一步实现技术转移,大大缩短与代理产品的技术差距,实现相关技术?#35851;?#22320;化。最后的事实是,联想不但发展了自?#28023;?#20063;为中国的整个计算机产业做出了贡献。在联想和我国其他计算机企业一道奋起直追下,我国计算机应用水平真正实现了与世界同步。

    可?#36816;担?#27809;有与美国 ast公司 的合作,就没有今天的联想电?#38498;?#32852;想激光打印机,就没有出色的“联想”管理经验和成功的渠道管理。最重要的是,柳传志和“联想”从中学到了先进的管理经验并培养了人才。

    说到最近几年的例子,有必要提及奇瑞公司,毕竟这是一个?#25381;?#20026;“在我国汽车生产企业中,第一个到国外合资建厂、第一个到国外收取品牌转让费的企业?#34180;?#20854;实,奇瑞qq在设计上仍然模仿了通用汽车雪佛兰的外形,但无论在技术上还是在外形上,奇瑞qq都取得了很大的市场成就,最重要的是qq完全是属于中国人自己的品牌。

    中国企业要做到自强、自主,就要学习别国?#26576;?#22788;,进行消化和吸收,最根本的还是创新。无论是模仿也好,创新也好,中国企业必须真正打造出属于自己的品牌来,这样才拥有最根本的竞争力。

    学习竞争对手?#26576;?#22788;克敌制胜

    
人类社会,竞争无处不在;商场之中,同业相互比?#30784;?#31454;争对手是一种客观存在的?#36136;?#21147;量,乍看起来对自己是一种?#36136;?#30340;威胁,是一种不利因素,但若能施巧借计变不利为有利,变敌力为我力,这种威胁之力就会成为扬帆之风,顺路帮你壮大力量,扫除?#20064;?#26368;终战胜对手。日本 人深谙此道,并运用得相当老练。

    学习武术的人,有的是为了强身健体,增强自我保护能力不受他人的欺压,也有的人是为了打败别人,独霸武林。日本人 就是后面这一种人。日本人学习别人?#26576;?#22788;,究其目的,“胜人”甚于“自卫?#20445;?#20182;?#24039;?#20110;学习竞争对手?#26576;?#22788;来战胜对方。这种竞争风格促成了日本在20世纪70到80年代惊人的经济发展成就,它甚至让近一个世纪以来独领世界经济风骚的美国?#26576;?#31070;往。

    比如,日本人在向西方学习的过程中,他们不仅学习到了先进的技术,更学到了利用先进的品牌理念去和?#35775;?#20225;业竞争的方法。模仿柯达而进入市场的富士,在美国市场的竞争中一度把柯达逼到绝?#22330;?#27931;杉矶奥运会上,富士以700万美元打败柯达,成为这一届奥运会的赞助商,这时谁会想起它是?#28595;?#20223;”柯达起家的?

    又如,日本夏普公司的崛起,也是“师?#26576;ぜ家?#21046;夷”的典型案例。1962年,英国的隆?#20223;?#20811;公司和美国的威尔公司几乎同时宣布了一项新发明——电子计算器。当时,大?#22270;?#31639;机发展很快,在商业、科学技术方面迫切需要利用计算技术来解决各种问题。但是大?#22270;?#31639;机价格偏高,结构复杂,使用不便,而市场上已有的电动计算机又不能满足新的要求。于是一?#20013;?#22411;、灵活、便宜的电子计算器出现了,它填补了大型电子计算机与电动机械式计算机的“空档?#20445;?#36825;个发明当时并没有引起美国企业界的重视。

    美国电动机械式计算机公司中?#35851;?#23432;思想相当严重,不少技术权威毕生从事电子计算机的研究?#36879;?#36827;,使之达到了发展的顶峰,然而这些足以?#38498;?#30340;成就反而使他们目光迟钝了。恰巧威尔公司及其他一些公司在发?#27807;?#23376;计算器技术方面也遇到了很大困难,使其他公司相信电子计算器没有什么前途了。这?#36136;?#31574;终于使日本的夏普公司捷足先?#24688;?br>
    于是夏普公司?#29992;?#22269;引进样机,1964年仿制出来,同年9月开始向世界各地推销。3年后采用mos大规模集成电路及数字管,性能有很大改进,价格降低了一半,一时雄踞世界市场。至1971年,在美国电子计算器市场上,日本货占80%强。

    短短三五年内,日本夏普公司发挥了自己的技术优势,把他们在晶体管收音机、电视机及其他家用电器方面积累的设计技术和生产经验,用于仿制电子计算器,获得?#21496;?#22823;的成功。

    日本公司的飞跃发展惊醒了美国企业家。1971年,美国公司利用它在半导体工艺方面的技术优势,发展了单片电路,并采用发光二极管显示。这次重大的技术革新,使美国重振声威、再度夺得技术优势。然而,日本夏普公司并没有停滞不前,而是迎头赶上,紧追不舍。他们集中技术力量,在美国技术的基础上,于1973年又推出了?#26263;?#26495;电子计算器?#20445;?#25226;集成电路、键盘和液晶显示都制作在一块钢玻璃基片上,打了一个漂亮的反击战。

    日本人就是这样,对竞争对手的动向抱有很大的兴趣,从不放松分析竞争对手的弱点以?#39029;?#23545;手可能存在?#35851;?#24369;?#26041;凇?#32654;国是日本的主要竞争者,日本以其为学习对象已是运用得相当?#28212;?#30340;?#20064;?#27861;了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品,以此作为进入美国市场的手段。

    当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时,日本人则在一?#38405;?#40664;地观察,学习在美国做生意的诀窍。如美国人如何配销、推广、销售产品,以及如何与各界发生何种关系?#21462;?#21516;时,日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客们?#19981;?#20160;么、重视什么以及在何处购买?#21462;?br>
    日本人将这种学习转化成了机会,一旦他们的产品有了一定的市场地位,而他们又自认为对美国市场了解得差不多时,他们就会建立自己的配销与销售体系,以自己的商标在市场上直接销售,并开?#21152;肽切?#26366;经帮助他们在美国市场取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。

    比如,日本丰田汽车公司在自?#26477;?#26415;力量还很弱、资金也不多的时候,一方面通过内部管理挖掘潜力,不断增强企业实力,另一方面借用通用汽车公司等汽车巨子的技术改造自己的产品,逐渐在技术上缩短差距。

    等到时机成熟后,丰田汽车公司果断地打出自己的牌子,用高质量、?#22270;?#26684;的产品向通用、福特等大公司提出挑战。此时的丰田公司已今非昔比,财力雄厚,技术先进,于是美国的几大汽车公司?#36861;?#36133;下阵来,眼睁睁看着自己的市场被丰田公司抢去。

    扬长避短猛?#26412;?#20105;对手软肋

    
同样是学习,有的人会学习,有的人却不会学习。会学的人懂得扬弃,知道自己需要的是什么,按需索取。同样是竞争,有的人会竞争,有的人却不会竞争。会竞争的人懂得知己知彼,知道对方的短处在哪里,扬长避短,猛?#26412;?#20105;对手的软肋。日本人就是最善于学习、最善于竞争的人。

    日本人最善于学习、吸收外人的优点并丢弃缺点。例如,汉文化对日本的文化影响很大,但日本并没有进口中国的?#21485;省?#21644;“太监?#34180;?#26085;本人善于向竞争对手学习,同时也很清楚地知道对手的弱点。作为后起之秀,日本人之所以能取胜,关键在于他们对竞争对手的情况了如指掌,同时又对自己的优势和缺点有很清醒的认识。

    精明的日本人善于避实击虚。日本精工集团在与瑞士名表“?#35775;濁选本?#20105;中屡处下风,遂将目标转向石英表以期?#40644;啤?#30707;英表的运行机理是在石英上通入电流,使其发生伸缩性规律振动,然后将?#33487;?#21160;以电气的方法连接马达来划出时间。从振动的精确性来说,机?#24403;?#26681;本无法与石英表相?#21462;?#21482;要拥有耐震的能力,石英表计时并不受温度等变化的影响,能达到十分精确?#26576;潭取?br>
    ?#26412;?#24037;表在1968年参加纽?#31243;?#22827;天文台的钟表?#28909;?#26102;,十五块精工牌石英表的参赛成绩令考评者哑口无言:瑞士表都排在了日本精工表的名次之后。这恰如当头挨了一闷棍,瑞士人久久无法回过神来。在沉重打击下,瑞士厂商忧心忡忡,坐立不安,直到第二年才把得分表寄往日本,同时不公开名次,并宣布从此停办纽?#31243;?#22827;天文台的钟表竞赛。这意味着有着百年辉煌历史的瑞士钟表黄金时代?#30740;?#21578;结束。

    纽?#31243;?#22827;天文台“比武”的失败,使瑞士人丢尽了面子。为?#25628;?#32827;,为了有朝一日能夺回失去的自信和荣誉,瑞士人一味追求机械钟表的极致?#36879;?#31934;确度,而忽视?#21496;?#36187;钟表耐性差、成本高等难以商品化的缺点,他们刚从惨败中逃出,?#20174;?#27493;入了误区。日本 精工集团则恰好相反,他们没有居功自傲,而是迅速转移思路,准备将竞赛的成绩转化为生产力,作出了将石英表商品化的战略决策。这样,大赛中获得的知名度又为产品大规模生产和走向市场鸣锣开道了。

    日本精工集团规定了明确的目标:“生产大众化、小型化的石英表?#34180;?967年,在日本东京举办的新产品发布会上,展出了外表?#26412;?0毫米、厚35毫米的石英表——精工35sq。这在当时是件重大的事情,整个钟表业界为之震动。其实瑞士的钟表中心ceh开发石英钟表比日本早,但到了1968年才开始出售产品,迟到了半年。而此时精工表已经在市场上站稳了脚跟,瑞士钟表厂家?#36136;?#21435;了一次扼?#26412;?#24037;表的机会。

    不久,“石英10年黄金时代”到来了。这10年间,石英技术发展至一个极限,精工超薄石英表9320a独领风骚,厚度仅有09毫米,比钱?#19968;?#34180;。特殊高性能的水银电池只有095毫米,只超过驱动器005毫米,使石英表薄?#20301;?#21462;得了飞跃发展。精工集团领导阶层的决策是英明果断的,石英表终于成为钟表业的主流,高质量的精工表在市场上所向披靡,盛销不衰。此后,精工集团进入了鼎盛时期,一鼓作气,乘胜开拓,在国际市场上势不可当。

    企业虽有强弱之分、大小之别,但任何企业总会有其优势和劣势。因此,要在竞争中击中对手短处,就要扬长避短,以己之长克人之短,?#30830;?#25381;自己的优势,又利用竞争对手的劣势痛击其虚处。只有这样,才能达到以弱胜强、以小胜大的目的。晚清红顶商人胡雪岩就是运用这种策略击败对手立足福州的。

    胡雪岩的福州阜康钱庄分号开张不久,就和当地的“会首”元昌盛钱庄的?#20064;?#21346;俊辉产生了矛盾。卢俊辉凭借自己钱庄长期积累的信用,想挤垮新来的阜康钱庄。无奈之下,胡雪?#39029;?#25163;?#22815;鰲?br>
    胡雪岩?#36816;?#22810;年钱庄经历深知,一旦对方扼住了自己的喉头要置自己于死地,便不能?#23835;?#23545;方了,反击必须沉重有力,务求击中要害,将对方打得趴下,再无翻身之日。打蛇须打七寸,对手的软肋在哪里呢?

    胡雪岩巧妙利用元昌盛伙计赵德贵打听出对手的内情。卢俊辉为了获厚利,大量开出银?#34180;?#20803;昌盛现有存银五十万?#21073;?#21364;开出几近百万两银?#20445;?#31354;头银票多出四十万?#21073;?#36825;是十分危险的经营方式。?#28909;?#21457;生?#33539;?#29616;象,存户们把全部银票拿到柜上兑现,元昌盛立刻就要?#36129;掌?#20135;。

    于是胡雪岩立即行动,调集头寸,收购元昌盛银?#20445;?#19968;切有条不紊,暗中进行。而卢俊辉尚蒙在鼓中,全然无知觉。没过两天,元昌盛柜上,忽然来了一批主顾,手持银?#20445;?#35201;求提现银,一天之中,顾客提走20万库银。卢俊辉听伙计报告,以为偶然现象,并不在意。谁知第二天,更多的顾客蜂拥而至,?#36861;?#25381;舞手中银票提现。没等卢俊辉反应过来,库银已提取一空。?#33539;?#29616;象在元昌盛这家老钱庄门前发生了!

    元昌盛门前闹哄哄?#40644;?#19981;能兑现的顾?#21520;?#22768;不绝,义愤填膺。卢俊?#36234;谢?#35745;关了店门,缩头乌龟一般不敢?#30585;妗?#30524;看事情将要闹大,官府已派人来钱庄弹压,声言庄主若不拿出银子平息民愤,将按律治罪,抄家拍卖。意味着?#20064;?#27969;放,妻儿拍卖为奴,家破人亡。

    卢俊?#36816;?#21069;想后,唯有把店门抵押给他人,钱庄易主,才可免祸。但同行钱庄?#20064;?#35841;也不愿多事,只隔岸观火,作壁上观。这当口,胡雪?#38899;?#28982;而至,他同卢俊辉谈妥,以接收元昌盛银票为条件,接管钱庄铺面。并当场向顾?#25176;?#24067;:凡元昌盛银?#20445;?#22343;可到阜康分号兑现,决不拖欠分毫。持银票的顾客大多?#23707;?#38634;岩有意安排而来,听他此说,一哄而散。一场风波,顿时云开雾散。

    接着便清盘,“元昌盛”大到?#35838;?#23478;具,小到一根铁钉,俱一一作价。胡雪岩则名正?#36816;常?#23558;阜康分号搬进元昌盛旧址。吞并当地最有实力的第一大钱庄后,初来乍到的胡雪岩阜康分号,得到了实实在在的扩张。

    胡雪岩以“打蛇七寸”之法兼并元昌盛,这与日本人 “猛?#27604;?#32907;”打败竞争对手有异曲同工之妙。

    商道二精心谋划巧妙运筹

    
商务活动是一种高智商的较量,必须善动?#36234;睿?#38752;谋划运筹取胜。如果你是一个策划高手,那么成功的概?#31034;?#24456;高。日本人?#19981;?#35851;略智慧,他?#24378;?#37325;以智取胜。偷袭“珍珠港?#27604;?#32654;国 人受到重创,显示出了日本人精心谋划的高水平。在商战中,日本人的巧妙运筹之技更是让人不敢小看。

    用小的代价谋取大的利益

    
日本人喜爱从中国传统文化中寻求经营谋略。比如姜太公钓鱼,是用小小的饵儿钓天下,这真是诱以小利取其大利。又如《孙子兵法》中,孙子强调?#25226;?#21271;勿从?#34180;ⅰ岸?#20853;勿?#22330;保?#36825;里的?#25226;?#21271;”(假装败北)、?#23736;?#20853;”都是诱敌出来的战术。日本人认为,孙子的“诱之以利”的“利”既可以是?#27688;保?#20063;可以是牛羊、百姓、财物?#21462;?#26085;本人在经营活动中重视智谋的运用,常常是用最小的代价谋取最大的利益。

    日本企业经营的特色之一是劳资双方都坚信“劳方与资方同舟共济?#34180;@妥世?#23475;关系一致的确很重要,但是,尤为重要的是公司 要“盛情”对待职工使之深受感化,也可?#36816;?#26159;“利而诱之?#34180;?br>
    丰田公司为了最大限度地发挥职工的创造力让职工“爱丰田?#20445;?#24544;于丰田?#20445;?#26641;立起做一个“努力、诚实,谦虚”的丰田人是光荣和?#38498;?#30340;意识,他们从物质上鼓励职工。?#28798;?#24037;买东西、住房给予特殊?#23637;耍?#25226;八成新和半新的小车廉价卖给职工,并?#19968;?#21457;给无息购车的专用贷款等?#21462;?#20844;司还经常发动职工提合理化建议,设重奖加以鼓励。丰田的“盛情?#20445;?#20351;职工潜在能力充分发挥,大量合理建议不断涌现,使丰田不断受益。这样的“小利”赢来了“大利?#20445;?#26159;企业家们经常采用的方法。

    诱以小利取其大利,是国际商战中许多企业公司普遍重视和采用的方法。这些公司大多设办有“公共关系部?#20445;?#20026;实现公司的目的,去请客、送礼,拉关系。据说,日本企?#24471;?#24180;单是花在赠品方面的支出?#36879;?#36798;百亿美元。

    日本在对国外市场开?#26500;?#21183;时,经常采用的方法是先给对手国家提供便宜的进口产品,然后将该国的企业从市场上排挤出去。由于过分便宜,所在国?#26576;?#23478;一般不能与之进行长期的竞争,最后,它们不是被排挤出这一行业,就是忍痛?#29260;?#36825;块市场,除此之外没有别的路可走。这样一来,日本就能使自己的产品充斥该国市场,随后,价格徐徐上涨,?#25351;?#21407;来的价格,也就是能够获得利润的价格。这也可说是“利而诱之”的具体写照。

    小利不舍,大利不来。这是商业定则。精明的日本 人善于从长计议,为未来打算。?#30830;牌?#23567;利而得到大利,不只盯眼前而是放眼长远,这是其经商秘诀。

    有一年,日本广岛市水道局打算将埋在市区的电线、煤气管和自来水管的阀门位置、各类管道和铺设时间等,绘制出一幅能用电子计算机控制的示意图。水道局的预定价格为1100万日元。当时共有8家公司 参加投标,报价分别为2700万日元、980万日元、55万日元、45万日元和35万日元。拥有大?#22270;?#31639;机厂家的富士通公司最后报价竟只有象征性的1日元,以其几乎完全免费的绝对优势,逼得其他公司?#36861;?#36864;场,一举中标。

    富士通为什么要这样做?为人家生产耗资1100万日元的产品却只收1日元?#35851;?#37228;?不要以为富士通是有利不图的?#20498;希?#23500;士通是在运用“图大利?#31227;?#23567;利”的计谋,它要通过丢弃这1100万“小利”赚上?#26085;?#22823;几十乃至上百倍的大生意。

    原来日本政府建设省早已发出通知,要求包括东京在内的11个大城市都要把铺设在地下的管道绘制成电子计算机能够控制的示意图,广岛不过是率先?#21544;?#23454;施?#26576;?#24066;而?#36873;?#23500;士通若能在广岛中标并绘制成功,便可为在其他10个城市的招标竞争增加必胜的实力。更为重要的是,日本政府的最终计划是要根据绘制出的示意图来设计和安装电子计算机。

    富士通丢弃这1100万日元顺利中标并争取到了示意图的设计权,于是就可以设计出符合自?#26477;?#31639;机特点的图?#21073;?#20063;就等于把非富士通牌的计算机的硬件、软件统统排斥到这一市场的千里之外,自己却成了使用这一图纸以控制地下管道的唯一的计算机生产厂家。试想,如?#21496;?#22823;的市场潜力,如?#21496;?#22823;的生意利润,岂是1100万日元的损失可以比拟的?

    小与大这一对最简单的矛盾里包含着最复?#25317;谋?#35777;法。有的人?#26377;?#20026;大,有的人视大为小,而小与大之间又常可以互相转化。做人若能悟得小大之中的真味,也就能在商圈里立地成佛了。李嘉诚曾说过:“有时你看似是一件很吃亏的事,往往会变成非常有利的事。?#34180;?#20197;小换大”是李嘉诚的大局观,李嘉诚在董事袍金工作报酬上的做法,早已成为香港商界、舆论界的美谈。

    李嘉诚出?#38382;?#20313;家公司的董事长或董事,但他把所有的袍金都归入长实公司账上,自己全年只拿5000港元。这5000港元,还不及公司一名清洁工在20世纪80年代初的年?#20581;?#20197;20世纪80年代中的水?#21073;?#20687;长实系这样盈利状况甚佳的大公司主席袍金,一间公司?#36879;?#26377;数百万港元。进入20世纪90年代,便递增到1000万港元上下。李嘉诚20多年维持不变,只拿5000港元。

    李嘉诚的经商天才在这里表?#27573;?#36951;。李嘉诚其实是小利不取,大利不放,甚?#37327;梢运?#26159;以小利为诱饵钓大鱼。李嘉?#21414;?#24180;?#29260;?#19978;千万元袍金,却获得公司众股东的一致好?#26657;?#29233;屋及乌,自然也信任长实系?#21892;薄?#29978;至李嘉诚购入其他公司?#21892;保?#25237;?#25910;?#33707;不步其后尘,?#36861;?#36141;入。李嘉诚是大股东,长实系?#21892;北?#25260;高,长实系股值大增,得大利的当然是李嘉诚。就这样,李嘉?#21414;?#27442;想办大事,总会很容易得到股东大会的通过。

    对李嘉诚这样?#26576;?#32423;富豪来说,袍金算不得大数,大数是他所持股份所得?#19978;?#30340;价值。1994年4月至1995年4月的年度,李嘉诚所持长实、生啤、新工股份所得年息就共计有124亿港元——?#24418;?#35745;算他的非经常性收入,以及海外?#21892;?#30340;价值。

    有人说,一般的商家只能算精明,唯李嘉诚一类的商界超人,才具备经商的智慧。能够舍小取大,李嘉诚又是其中最?#21414;?#30340;人。俗话说,舍不得孩?#29369;?#19981;住?#24688;?#19968;些人目光只会停留在眼前利益,做生意不舍一分一厘,只求自己独吞利益。恰好是一时赚得小利,而失去了长远之大利。可谓是捡了芝麻丢了西瓜。李嘉?#20808;?#27491;好相反,他舍弃了小利而赢得了大利。这值得我?#24039;?#24605;和学习。

    制造轰动效应出奇制胜

    
影视界常常形容自己拍摄影视剧制作精良、阵容强大、场面气势恢宏,以此来推介自己的产品。其实这是造势之良策,商业经营需要运用造势谋略,经营者要能?#40644;?#20511;自己的智慧和力量去积极主动地创造出一种有利于自己的态势、格局和趋向,人为创造时势,凸展形象,增进优势。

    造势的原理是通过某?#20013;问?#19978;的运作,给人们的心理带来强烈的影响和震?#22330;?#21482;要抓住了群众的心理,就能激发他们的兴趣并调动他们的热情。设想,如果人们排成一条长龙去购买一种商品,旁观者的心里会起什么变化?好奇?#30446;?#33021;会驱动他加入队伍中来。所以,造势一定要善于制造场面,并尽可能把场面做大,取得轰动效应,才能达到理想效果。西铁城手表正是利用造势谋略,出奇制胜,赢得了顾客,也赢得了良好的声誉。

    1985年5?#36335;?#30340;一天,风和日丽,万里无云。香港某闹市区的一个空场上,人头攒动,水泄不通。人们的眼睛都向天上望着,好像在等待空中出?#36136;?#20040;。不知是谁的眼睛最尖,高喊一声:“直升机来了!?#25949;患?#19968;架标有“西铁城公司”字样的直升机姗姗而来,盘旋在人们?#33539;?#26469;到空场中央。只听?#20843;ⅰ?#21047;”两声响,两幅巨大标语从?#21414;?#28378;落出来。一幅是:用我西铁城手表,绝对无烦恼。另一幅是:百米高空赠产品,看好与不好。

    人?#24378;?#32610;,不禁拍手叫好。紧接着,白哗哗、亮晶晶的各式各样的西铁城手表从飞机上投掷下来,人们争相接着,唯恐得不到免费手表。投掷的绝大部分手表都被人们接住了,?#32423;?#20063;有掉在地上的,还没等人?#24378;?#28165;摔?#24471;?#25684;?#25285;?#23601;被人迅速捡了起来,赶快揣到口袋里,生怕被别人抢走。

    该公司 几天前就已在香港的几家有名报刊做广告,?#24471;?#20102;空投手表的时间、地点,并言明:为证明手表质量之可靠,空投摔坏的手表持有者可到指定地点领取十倍于西铁城手表价值的现款;如有做假者则也以十倍的相同价格予以处罚。

    结果,?#24403;?#25345;有者寥寥无几。香港市民被西铁城钟表公司掷表第二天公布的?#24403;?#29575;08‰的数字惊呆了,无不交口称赞该表的质量。甚至连该表原本很一般的式样、款?#21073;?#20063;被人们说成是香港市场上最好的。仅此一举,西铁城手表誉满香港,波及大陆。

    追求新奇是人的一种天性,新奇事件犹如导火索,一旦点燃某个话题,必然引起社会的高度关注,进而引起全社会的讨论,最终在消费者心中留下很深的印象。在品牌推广时利用新奇策略会起到“一发?#26234;?#38055;”的效果。

    西铁城手表造势的手段贵在新、奇二字。新奇之一是,调动直升机做广告,消费者以前很少见过这?#20013;问剑?#26032;奇之二是,高空赠表,消费者免费获得商品,必然会形成争抢的壮观场面;新奇之三,?#24403;?#21487;以换取十倍的现款,目的在于向消费者表明手表的质量高。三个惊奇都是通过媒体传播完成的,可见,造势除了新奇之外,还要多借助媒体的力量,提高企业的知名?#21462;?#32654;誉?#21462;?#35199;铁城公司的成功,?#27801;?#20316;日本 商人善于打开市场销路的典范。

    造势有时要结合当时的?#38382;疲?#23601;地取?#27169;?#20316;出科学的决策,从而实现造势的目的。现在的广告创意可谓越来越?#20843;?#20154;听闻?#20445;?#30528;意在人们心里制造震撼效果。虽然说?#34892;?#31163;谱,但人们愤怒或惊喜的反应状态,已进入了广告者预设的圈套之中。

    日本的sb公司生产咖喱粉,有一段时间,这家公司的产品滞销,堆在仓库里面卖不出去,眼看就要破产了。公司要破产,大家都在想方法进行促销,可是一切手段都施展出来之后,公司的销售量还是没有上去。公司的经理一个个都“下了课?#20445;?#36830;续换了三任经理。第四任经理田中走马上任之后,还是没有好办法。

    大家都清楚,公司的产品卖不出去的原因是顾?#25237;詓b公司的牌子很陌生,很难注意到这种产品。咖喱粉不是紧俏商品,进口的、国产的,应有尽有。要让人们回过?#38450;?#20080;自己?#30446;?#21937;粉,那不是天方夜?#20223;?公司的销量一天天萎缩,公司的资金一天天减少。由于没有足够的资金,大量做广告是不?#36136;?#30340;,但是如果不?#27492;?#19968;搏去做广告,那就无异于坐以待?#23567;?#20570;广告,做什么广告呢?

    一天,经理田中正在办公室里翻报?#21073;?#19968;条新闻吸引住了他。这条新闻说:有家酒店的工人罢工,媒体进行了跟踪报道,罢工问题遂圆满解决,酒店?#25351;?#33829;业,原先不景气的生意现在变得异常火爆。在日本,劳资双方的关系一般都比较和?#24120;?#19968;旦出现罢工的事情,就会成为新闻的热点。

    田中看着看着,大脑里突然有了主意:这家酒店之所以生意火爆,就是因为新闻媒体无意之中给炒起来的。sb公司为什么不可以利用这?#20013;?#25307;进行一番自我宣传呢?想着想着,一个巧妙的想法在他的大脑里形成了。

    不干则已,要干就要?#27801;?#20010;名堂。他经过深?#38469;?#34385;,?#20302;到?#26469;了几个干将,关上房门,如此如此地?#24895;?#20102;一番……几天之后,日本的几家大报,如《读卖新闻》、《朝日新闻》等刊登出?#33487;?#26679;一条广告:sb公司专门生产优质咖喱粉,为了提高产品的知名度,今决定雇数架直升机到白雪皑皑的富士山顶,然后把咖喱粉撒在山上。从此?#38498;螅?#25105;?#24378;?#21040;的将不是白色的富士?#21073;?#32780;只能看到咖喱粉的颜色了……

    这是一条令全日本人 都?#26800;?#38663;惊的消息。在日本,富士山是一大名胜,不仅在日本人心目中,甚至在其他国家的人的心目中,富士山就是日本的象征。在这样神圣的地方,居然有公司胆敢撒咖喱粉?真是岂有此理!

    sb公司的广告刚刚刊出,国内舆论?#40644;?#21719;然。很多人对如此的言辞难以忍受,都?#36861;字?#36131;sb公司。本来名不见经传的sb公司,连续好多天在报纸、电视、电台等各?#20013;?#38395;媒体上成为大家攻击的对象。有的人甚?#32451;?#20986;话来,如果sb公司胆敢如此放肆,我们一定叫它?#36129;眨?br>
    在?#40644;?#33286;论的声讨声中,sb公司的名声大振。临近sb公司广告中所说的在富士?#39290;?#21654;喱粉日子的前一天,原?#30830;?#34920;过sb公司?#35851;?#32440;都刊登出了sb公司的郑重声明?#26477;?#20110;社会各界的强烈反应,本公司决定取消原来在富士山顶撒咖喱粉的计划……

    反对的人们欢庆自己的胜利,田中和sb公司的员工们也在欢庆他们的胜利。这样一番折腾,全日本的人都知道有一家生产咖喱粉的公司叫sb公司,并且以为这家公司是一家实力超群、财大气粗的公司。很多小商小贩都?#36861;?#25237;到sb公司的门下,大力推销sb公司?#30446;?#21937;粉,sb公司?#30446;?#21937;粉一时间成了畅销产品。田中经理的一招妙棋救活了一家公司,目前这家公司在日本国内市场的?#21152;?#29575;高达50%。

    要使别人心动就需要炮制耸人听闻的事件,因为这种东西可?#38498;?#22909;地吸引住人们的眼球,进而打动其心扉。造势的秘诀就是利用机会创造积极主动的并且强大的态势,形成强有力的影响。运筹帷幄、决胜千里,造势一定要精心策划,密而不疏,一?#26041;?#25187;一环,浑然一体。

    造势要讲究尺度,不能过于离?#20303;?#19968;些企业在广告造势中往往会夸大其真实的情况,让消费者受骗上当。一旦消费者明白自己受到愚弄,这个企业就会面临灭亡的危机。因此,造势应当讲究诚信,讲究有条不紊地稳健运作。

    先予人以利尔后自己得利

    
中国?#24222;?#20113;:“欲将取之,必先予之。”这是中国古代兵法中常用的招术,而日本人在现代经商谋略中将这一原则演绎得淋漓尽致。取与予,相反相成,前者是目的,后者是手段。只想得到,不愿给予,这是一厢情?#31119;?#20570;生意也不会赚钱。若要自己受惠,先要施惠于人。

    日本“佳能”相机如今是世界名牌产品,但是,当初走进中国改革开放的大市场时,已经慢了半?#27169;?#21035;的牌子的相机早已挂上了中国摄影记者的脖子。可“佳能”公司并不因此而?#20849;剑?#20182;们决不会望着中国这个巨大的市场而不流口水。怎样占领中国市场呢?他?#24039;?#28436;了一出经过精心策划的好戏。

    佳能公司经过调查发现,中国众多的摄影工作者、爱好者只能从样本资料上了解佳能相机eos的性能,从商店?#26576;?#31383;里看到它的模样,却不能去摸一摸、试一试eos的功能究竟怎样。佳能公司上海事务所为了使eos与中国的消费者熟悉起来,成为?#26114;门笥选保?#23601;想出了一?#23567;?#20182;们把大批佳能eos借给上海的记者,让他们免费使用40天,同时?#26234;?#32500;修部的专家讲解它的功用、性能。

    1992年夏天,上海各大报纸和许多摄影记者都用上了“佳能eos”照相机。从eos1到eos1000,都配有各种款式的?#20302;貳?#25343;起相机发现,每个上面都贴有一张标签“佳能赞助器材?#34180;?#35760;者们使用得相当?#38505;媯?#24320;始时小心翼翼,后来就随心所欲地拍起来……40天匆匆而过,记者们送还相机时都恋恋不舍。

    不久,一些记者通知佳能公司 上海事务所,他们准备购置一批eos……佳能公司以欲取先予的策略打开了中国的市场之门。

    在激烈竞争的时代,企业不仅要靠技术和资金来取胜,还需要采取高超的市场开发技巧,在商海中抓住商机,使自己?#31283;?#26377;余。

    日本 东京的岛村大楼业主、岛村产业公司及丸芳物产公司董事长岛村艺雄,原是一个薪金微薄的包?#23433;?#26009;厂店员。当初他打定主意,要做纸袋麻绳生意,千方百计从银行搞到了一笔贷款。岛村深知自己要在激烈竞争的绳索生意中站住脚很不容易,为了开辟生意市场,他采取一年的完全免费为用户服务的“原价销售?#34180;?br>
    他去麻产地冈山的麻绳索商场,以每条45厘米长的麻绳5毛钱的价格进货,然后再以原价出售给东京一带的纸袋工厂。这样?#32654;?#20110;纸袋工厂的生意一年后,岛村的绳索确?#24403;?#23452;的消息传开了,于是大量订货单位自动找上门来了。这样,岛村获利之时也就来临了。

    因为有了大批客户和大量的订货单,岛村艺雄腰板硬了起来。他合情合理地拿着订货?#31449;?#21333;与订货客户诉说:“到现在为止,我是1毛钱也没有赚你们的。但是,这样让我继续为你们服务的话,我便只有破产的一条路可走了。”客户为他?#26576;?#23454;经商做法所感动,愿意把交货价格提到5毛5分钱。于是他又去冈山找麻绳厂商洽谈:?#28595;?#21334;给我一条5毛钱,我是一直照原价卖给别人的。”

    冈山的麻绳厂商看到他开给客户的?#31449;?#23384;根,这是他们第一次遇到这种不赚钱生意,于是一口答应降至4毛5分。这样,由于他的订货量很大,以当时他一天1000万条的交易量计算,他一天获利100万日元。岛村艺雄生意的兴旺发达,得益于当初他首先给客户?#32654;?#32780;后他自己也得到了极大的回报。

    先以?#22270;?#21344;领市场,站住了脚再提高价格,这是日本人 的柔性扩张战略。这种柔性战略贯穿于日本企业营销全过程。日本人善于根据渗透市场程度的差异,采取迥然不同的营销战略,恰到好处地配置各种营销要素。

    日本企业刚刚渗入国际市场时,面对强大的竞争对手,在订价策略上,日本人采用低起?#25216;?#30340;进攻性定价战略。在销售渠道上,他们?#32454;?#22320;挑选代理商、零售商,给?#38498;?#21033;,让其代销产品。20世纪50年代,当?#35775;?#27773;车厂商选择了豪华、高档的发展方向时,日本汽车制造商为打进美国 市场,却大量生产省油、噪音小、污染小的汽车,并采取了低起?#25216;?#30340;进攻性定价战略;在市场方面,把重点放在洛杉矶、旧金?#20581;?#27874;特兰、西雅图四大城市,建立“滩头阵地?#20445;?#24182;?#33402;?#23545;目标市场大做广告,最终取得了成功。

    日本企业一旦在新市场上站住了脚,就转而采取扩张战略。他们通过?#30001;?#20135;品系?#23567;?#25913;进产品和扩大产品组合来拓宽产品市场,适应不同顾客的需要。在定价战略上,为能吸引更多的新客户,日本人制订的价格仍然远低于竞争对手;也有少数已在顾客中树立了良好信誉的企业为了获益,也开始提高产品价格。

    先予人以利,尔后自己得利,以及兼顾同行之间的利益,这是日本商人的上乘表现,也是先付出后得回报的一种智慧。人世间的事情,有了付出就有回报。付出越多得到的回报越大,不愿会出,只想别人给予自?#28023;?#37027;么“得到”的源泉?#25112;?#26543;竭。

    在日本,ykk这三个缩写字母几乎无处不在,它是日本吉田工业公司的简称,现在是世界上最大的拉链制造厂商和日本最大的铝建筑材料制造公司,公司创办人董事长吉田忠雄被称为“拉链大王?#34180;?br>
    世界上许多成功的实业家在事业经营上都有自己的信条或者哲学。吉田的经营哲学是:仁慈循环。他解释说:我们将利润分成三部分,三分之一以品质较好的产品及低廉的价格交给消费者大众;三分之一交给销售我们产品的经销商;三分之一用来改良我们的工厂。

    一方面,ykk准许本公司的雇员购买本公司的?#21892;薄kk40%以上的?#21892;?#20026;本公司的职工所拥有。另一方面,ykk规定本公司的职工把工资与津贴的10%和奖金的50%存放在本公司里,并以高于银行的定期存款利率按月支?#29420;?#24687;,这?#39318;?#37329;在1983年年底已积累至4300万美元之巨。

    吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学是指导他创业成功的理论,也是ykk赖以不断发展壮大贯?#25925;?#32456;的信条。

    找漏洞钻空子乘隙而入

    
商战就是没有硝烟的战场,重要的是比对手提前占得先机。乘隙而入,抢占先机,无论在军事上还是在经营上都是重要的方略之一。任何强大的敌人,总有薄弱之处;任何商业市场,总还有空缺的需求。如何乘隙而入,首先需要冷静的分析,找准了才能进入。

    日本商人善于在广泛的产品市场或产业中?#39029;?#29305;定的漏洞和领域,在所谓的“机会之窗?#21271;?#36739;狭小的地方,集中优势兵力,在对手鞭长莫及或未察觉之时逐渐等堂入室。这种成功的事例几乎不胜枚举。

    比如,日本的汽车工业。二次世界大战后,日本把汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一,并把美国作为进攻的主要目标。可是,当时日、美汽车生产?#22270;?#26415;水?#35762;?#36317;极大。近一个世纪以来,美国一直是世界上汽车生产的第一大国,?#26263;?#29305;律汽车城”名闻天下。日、美汽车大战就是在这样极不平衡的情形下展开的。

    但是,日本人在调查研究中发现,进入20世纪60年代,美国人对汽车的需求已经发生了变化。过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车,但由于美国汽车越来越多,城市道路越来越?#23548;罚?#22823;型汽车转弯及停车都不方便,加上?#22270;?#19978;涨,人们?#26800;?#22823;型汽?#23707;撓投啵?#22240;此,美国人的偏爱已转向价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车。

    于是,日本丰田公司针对美国人喜好的转变,制成了一?#20013;?#24039;、价廉、维修方便、速度快捷、乘坐更舒适的小汽车,具有物美价廉的良好形象,受到一些美国人的欢迎,终于打进了美国市场。接着,日产公司在研究了美国汽车的制造技术、设计优缺点、消费者口味以及市场环境后,也于20世纪60年代初推出“蓝鸟”牌汽车,并成功地进入美国市场。

    日本小汽车打入美国市场,并未引起美国汽车制造业的关注。即使是在1960年至1969年日本小轿车销量猛增时,底特律还是在忙于生产大型豪华轿车。既没有防御,也没有阻击和迎战。这就为日本生产的小型汽车让出了市场。日本汽车业充分利用这一空隙,乘隙出击,扩大战果,从而赢得了对美国汽车战的胜利。日本汽车业今日之成熟,与当年抓住空隙打入美国市场,并占领这个?#22885;?#23376;底下的国?#21462;?#30340;市场的谋略是分不开的。

    又如日本的计算机产业。最初以没有得到?#35775;?#20225;业足够关心的地区为?#40644;?#21475;,先进入亚洲邻近国家,接着进入澳大利亚,最后打入?#35775;?#22269;家。再如日本的医药及医疗器械。最初也是从侧面向竞争对手进攻,然后在?#35775;?#24066;场上建立自己的立足点。在过去的40年时间里日本企业在世界市场上发起最初进攻时,基本上都是采用这种战略原则。

    善于钻空子的日本 人在打入外国市场时,无论在哪一个市场都以获得?#21152;?#29575;为主要目标。但是,在?#35775;?#20225;业所统治的很多国际市场上,日本产品在技术水平和整个销售网方面都还敌不过竞争对手。换言之,如果采取正面“强攻”的方法,将难以取胜。于是,机敏的日本企业经营者便避实击虚,扬长避短,?#25932;?#38075;空子策略。

    近年来,日本企业的目标是进入没有完全被?#35775;?#20027;要对手占领的东南亚、拉美、远东等市场,以自己的优势产品征服消费者的心。例如,在亚洲各国,日本的?#19994;?#20960;乎没有遇到?#35775;?#21378;家的挑战。索尼、?#19978;隆?#19996;芝、日立、三洋等商标迅速家喻户晓;在拉美,特别是巴西,为了对付?#20998;?#30340;?#35780;?#28006;和德律封根,日本至少有5家牌号的彩色电视机进入了当地市场,并进行了大量投资,夺得?#33487;?#26041;面的领导权。

    日本商人在进入美国 市场时,总是选择美国人竞争力薄弱或根本不存在竞争的领域,以?#40644;?#24573;视的方?#21073;?#20986;奇制胜。日本本田生产了一?#20013;?#22411;轻便摩托车,而这种轻便摩托车开始进入美国市场时,美国人并不看重它,美国企业的经营者甚至将本田公司 推出的轻型摩托车称为“一种玩具?#34180;?#20294;是,美国人却失算了,日本人 在这一被冷落甚至遗忘的角落苦心经营,通过侧翼迂回的作战方?#21073;?#25196;长避短,取得?#21496;?#22823;的成功。日本人这种侧面作战的战略,实际是一种?#30333;?#31354;子”的战略。

    日本人还善于钻别国法律的漏洞,尤其是中国法律的漏?#30784;?#26085;本对华产品出口在2000年以前长期带有明显的歧视色彩,对不同的国?#39029;?#21475;产品一直差别对待。如一流的产品销往美国,二流产品销往?#20998;蓿?#19977;流的产品则销往中国大陆及其他发展中国家。对中国消费者及用户因产品质?#35838;?#39064;造成的损害,日本经营者也总是采取避重就轻、避实?#25176;?#30340;处理态?#21462;?#36817;几年发生在?#26412;?#30340;丰田跑车事件、东芝?#23454;?#20107;件、美能达相机事件等等,都是证明。

    中国和美国相比较,在文化传?#22330;?#21382;史发展、法律制度上都存在着很大的差异,尤其在对消费者权益?#35851;?#25252;方面更是不可同日而语。美国在消费者权益保护方面的法律制度十分完善,几乎无懈可击。因此,美国消费者得到保护的范围和力度都是非常大的。东芝公司为了避免其更大损失而主动同美国消费者通过庭外和解,给予赔偿,体现了日本人对美国法律制度的深刻理解,也表现出日本人的狡滑。

    钻空子是一门大学问,机会?#26576;?#22320;虽然看上去似乎已经座无虚席,但只要你挤上去,总会?#19994;?#31435;足之地。俗话说,见缝插针,寻找商机必须要有眼光和灵活性。别人横着站,你不妨侧身而立,利用好别人剩余下?#30446;占洌?#20320;完全可以站得更安稳牢靠。

    长沙长富利公司的?#20064;宄伦?#40857;?#25381;?#20026;钻空子的专家,他的成功经验是12个字:人无我?#26657;?#20154;有我专,人缺?#20063;埂?#36825;套经验是?#20262;?#40857;在长期实践中摸索出来的。

    有一天,?#20262;?#40857;来到开在五一路的分店,发现该店生意很不景气,心里很不是滋味。经过了解,原来在离分店100米处新建了一栋百货大楼,招徕顾客的手段高明,客流量大,货源充足,有着许多优势,而他的分店在品种竞争、场地竞争?#30830;?#38754;都处于劣势。

    ?#20262;?#40857;注意到那家大商场的营业时间是早上9时到晚上8时,这使得一些早出晚归的顾客想买临时需要的商品很不方便。于是,?#20262;?#40857;调整了该分店的营业时间,将以前“早9时晚8时?#22791;?#20026;从早上6时至10时和从下午3时至凌晨2时两段,使营业时间基本上与那家大商场错开,这种与众不同的营业时间正好满足了?#20999;?#26089;出晚归的消费者,起到了?#30333;?#31354;子”的作用。

    ?#20262;?#40857;的商场不仅从商品品种、货源多少、顾客需求变化上进行考虑,而且注意在时间差、服务手段上突出自身的特点,尤其是别人不太注意的细微之处,他更是通过看、问、?#21462;?#35797;,不断发掘可供自己利用的特点,使各家分店在不同的销售环境里勇于创新,不断吸引顾客,提高商店的声誉。

    ?#20262;?#40857;凭着钻空子这一?#26657;?#22312;夹缝中求生存,既提高了自己的经营业绩,同时也避免了同对方的无效竞争,公司不断发展壮大,终于成为长沙现在屈指可数的大?#20064;?#20043;一。

    看来,?#21414;?#20154;总是能够发现别人忽略或根本不知道的机会空间,并且善于利用开拓。他们独辟蹊径,?#26377;÷飞?#21040;大路上。由于少?#21496;?#20105;和阻力,他们往往能比别人更有优势,因此也能更领先一步。

    巧设机关克敌于无形之中

    
商场是一个?#20998;?#30340;地方,能在商场上打拼的都不是凡夫俗子,与对手竞争必须会动心机,巧设机关。对方一旦掉在你的机关里,也就在劫难逃了。高明之人设局隐?#21361;?#35753;对手看不出来,防不胜防,从而克敌于无形之中。

    日本在二战后的几十年里飞速发展,迅速跨入了发达国家的行?#23567;?#19968;方面是由于其国家政策的引导和支持所致,另一方面也是和日本企业家杰出的经营能力分不开的。这些企业家往往能通过一些富有本民族特色?#20174;帧?#21035;有用心”的服务,使一些自以为?#21414;韉目?#21830;一?#35762;?#36208;进他们的圈套,直到最后才会醒悟,但有利的时机早已错过。

    一次,一位?#19981;?#20998;析日本人精神及心理的美国商人,因生意的需要前往日本?#27010;小?#39134;机在东京机场着陆时,他受到两位日方职?#21271;?#24428;有礼的迎接,并替他办理好了所有的?#20013;?#31616;单的寒暄之后,热情的日本人问道:“先生,您是否会说日本语?”

    “哦,不会,不过我带来一本日文?#20540;?#24076;望能尽快学会。”美国人回答道。

    ?#28595;?#26159;不是非得准时乘机回国?到时我?#21069;才拍?#21435;机场。”日本人又问。

    对此不加丝?#20004;?#22791;的美国 人对日本 商人的体贴周到非常感动,?#21414;μ统?#22238;程机?#20445;?#21516;时反?#27492;得?#20182;到时必须离开日本回国。于是,?#21414;?#30340;日本人 知道美国人只能在日本停留14天,只要让这14天时间?#21355;握?#25569;在自己手中,他们就占主动地位了。

    首先,日本人安排异国来客作长达一个星期的?#21355;潰?#20174;?#20351;?#21040;各地风情都饱览了一遍,甚至根据美国人的癖好,还特地带他参加了一个用英语讲解?#21150;?#26426;”的短期培训班,声称这样可以使美国商人更好地了解日本的宗教风?#20303;?br>
    每天晚上,日本人都会让美国人半跪在冷硬的地板上,接受日本式殷勤好客的晚宴招待,往往一跪就是四个半小时,令美国人厌烦透顶,叫苦不迭,?#20174;?#19981;得不连连称谢。但是,只要他一提出进行此次的商务洽谈,日本人就会搪塞说:“时间还多,不忙,不忙。”

    日子就一直这样过去了。第12天,?#27010;?#32456;于在一种胶粘状态下开始了,然而下午安排的却是高雅的高尔夫球运动。第13天,?#27010;?#21448;一次开始,但为了出席盛大的欢送晚会,?#27010;杏种?#33021;提前结束。晚上,美国人已经急得像热锅上的蚂?#24076;?#20294;有气不打笑脸人,面对日本人?#30446;推?#21644;笑?#24120;?#32654;国人只得强装笑?#24120;?#21548;从日本人周密细致的安排,把晚上的时间花在娱乐上。

    第14天早上,?#27010;?#22312;?#40644;?#36865;别的氛围中再次开始,本应在长时间内妥善完成的?#27010;?#21387;缩在半日内进?#26657;?#20854;仓促是可想而知的。正当?#27010;?#22788;在紧要关头的时候,轿?#24471;?#21709;了喇叭,前往机场的时间到了。主客只好?#26412;?#36215;协议草案,一同钻进赶往机场的轿车,在途中再次商谈合作的具体事宜。就在汽车抵达机场,美国客人就要步入机场通道的时候,双方在协议书上签了字。双方握手道别,美国人终于完成自己此行所负的责任。

    你想这项交涉会?#24615;?#26679;的结果?不久之后,当美国商人在履行协议时?#27431;?#29616;处处不对劲,己方处处吃亏,这才醒悟过来:原来日本人对此早有准备,只不过是一切阴谋?#22270;?#31574;都隐在他们那永恒不变的笑容中罢了。美国商人提起这件事时总是说:“这是日本人在珍珠港事件后最大的一次收获。”

    日本人在生意场上的“损人利己?#20445;?#25438;到了不少便宜。这并不能?#24471;?#22269;人老实?#24466;唬?#21482;能说日本人“坏”得精明,他们的方法和手段不得不让人佩服。从一开始,日本接待?#26412;?#25484;握了美国人的时间安排,而他却不知道日本人的用意。日本人打着“热情?#34180;ⅰ?#27665;?#20303;?#30340;幌子,尽可能地浪?#35759;?#26041;的时间,在这场无硝烟的战场上战胜了“山姆大叔?#34180;?br>
      所以,作为商人,一定要提高警觉,以免进入对手设的局中。如果是商业?#27010;校?#19968;定要提防对手控制住自己的时间,交涉之中不泄漏自己的时间安排。因为时间对商战过程的影响很大,无论你表现得怎么冷?#30149;?#24179;稳,?#36816;?#20132;涉的事情总有期限存在,常常在平稳的面具之后隐藏着无比的压力。保密自己的时间,这是从防守方面讲,当然你也可以侦测出?#27010;?#23545;手的时间安排,尤其是其截止期限,采取措施控制住对方,克敌于无形之中,这就是进攻了。

    以迂为直巧妙运筹

    
做一个精明的商人,必须头脑灵活,善于变通,成为一个“巧商?#34180;!?#24039;商”不仅会走“直路?#20445;?#26356;懂得走“弯路”的重要性。当缺乏必要的人力、财力、物力和经验知识,或者由于同业竞争的相互?#28798;?#28040;耗而无法直线式地达到目的时,经营者就必须谋求别的途?#29420;?#23454;现自己的目标,这就是“迂回术?#34180;?br>
    迂回就是不循两点直线,可以通过三?#20999;巍?#22235;方形等多边形方?#21073;?#25110;者是回折线方?#21073;?#26368;终把利益收回到自己的身边。日本商人的迂回战术,运用得酣畅淋漓,下面小举一例。

    日本著名商人印井见深起家时是一?#20063;?#29827;制品公司 的工程师,但他希望经营石油生意。一次他从一位朋友处获悉?#21898;?#35199;即将在市场上购买2000万美元的丁烷气体。他立即飞赴巴西,但他对石油生意既无经验,也无老关系。可他发现了另一件事,即巴西牛肉过剩。他飞往西班牙,那里一家造船厂因无人订货而濒临?#36129;鍘?#20182;告诉他们:“如果你们向我买2000万美元牛肉,我就在你们造船厂定购一?#20197;?#20215;2000万美元?#26576;?#32423;?#21520;帧!?#35199;班牙人非常高兴地接受了他的建议。这样,印井见深把巴西的牛肉转卖给了西班牙。

    印井见深离开西班牙后?#21271;?#32445;约的一家石油公司,?#36816;?#20204;说:“如果你们租用我正在西班牙建造的2000万美元?#26576;?#32423;?#21520;郑?#25105;将向你们购买2000万美元的丁烷气体。”石油公司欣然接受了他的条件。这样,印井见深利用?#35851;?#24418;的迂回战术,实现了进入石油海运?#25932;?#21015;的夙?#31119;?#24182;开始了其经营生涯。

    印井见深的以迂为直的经营策略体现在,通过一个或数个中介共同获益的曲折的过程而最终做成生意。有时生意不能在两方之间直接做成,要通过多方的接触,把各个?#34892;?#36259;的方面彼此联结起来,就能做成一笔大生意。

    人们常说“智慧就是财富?#20445;?#20294;按照常规程序的转化也许还难以清晰地显示这一说法的形象性。那么,下面这个故事中所运用的“套路”可能会让你更真切地加深认识。

    上海集装箱公司?#20064;?#25552;着800万元现款来找郑坚江的汽车销售公司,欲购20辆红岩•斯泰尔载重汽车。这?#28798;?#22362;江的公司来说无疑是一大笔业务,只要他用这笔现款到厂家提出?#36947;矗?#19968;辆净赚1万元差价。但郑坚江并没有马上去拿这20万可以轻易到手的利润,他感觉到这是个难得的机会,他要利用这个机会赚更多的钱。

    于是,郑坚江迅速利用自己的信息资源,获知一条有关的信息:上海宝钢有600万元废渣款几年收不回,其中本金400万,利息就占200万,可见这是一笔多年的烂账。经了解,欠债方是武汉大?#22791;?#21378;。

    郑坚江带着秘书小刘立即飞往武?#28023;?#20182;此行目的是弄清大?#22791;?#21378;生产什么产品,哪些产品销不出去。介绍过程中,发现“大?#34180;被?#21387;的产品目录中,有一种用于生产汽车齿轮的专用钢材——20铬?#22635;选?#36825;种钢?#37027;?#24688;是四川綦江齿轮厂生产齿轮求之不得的原材料。但綦江齿轮厂由于流动资金困难,无缘购进,以致生产处于半?#34987;?#29366;态。

    于是,一个由四方构成的多角连环生意便在郑坚江脑子里清晰起来。他立刻邀请“大?#34180;薄ⅰ?#32166;齿?#34180;ⅰ?#26031;泰尔”汽车公司、上海?#27688;?#38050;”的老总们?#31995;?#19978;海来商恰合作事宜。郑坚江说服?#27688;?#38050;?#20445;?#20182;?#36816;?#27888;尔汽车向?#27688;?#38050;”担保,欲购买?#27688;?#38050;”那笔600万的债权,将“大?#34180;?#27424;?#27688;?#38050;”的600万债务转到他公司的账上。换句话说,他替?#27688;?#38050;”向“大?#34180;?#32034;债,原来“大?#34180;?#27424;你?#27688;?#38050;”的600万现在让“大?#34180;?#27424;我,而我在四个月内为你?#27688;?#38050;”收回这?#25910;?#20294;郑坚江的条件是,只还?#27688;?#38050;”400万元本金。

    ?#27688;?#38050;”一想,能收回400万总比一分钱收不回好,虽然不赚但也没有亏,便爽快签约。一纸合同,郑坚江赚了?#27688;?#38050;”200万债权。那么“大?#34180;?#29616;在?#20998;?#22362;江的600万以什么方式偿还呢?“大?#34180;?#27809;有钱还不要紧,郑坚江说,拿你们厂的铬?#22635;迅?#26448;?#32456;?#20415;是。“大?#34180;?#19968;听,欣然应?#30465;?#22240;为郑坚江这一招既为“大?#34180;?#25269;销?#33487;?#21153;,同时还为“大?#34180;?#38144;了货,“大?#34180;?#20309;乐而不为?

    正在皆大?#26029;?#20043;际,郑坚江让“大?#34180;?#20877;次兴奋?#26680;?#25171;算用600万债权换1400?#25351;?#26448;之外,注入现款500万再购买1200?#25351;?#26448;。“大?#34180;?#25226;郑坚江奉为“上帝?#20445;?#33258;然也就满足了郑坚江“在价格上整体下浮15%”的小小要求。这等于说,郑坚江用600万债权和500万现款,从“大?#34180;?#19968;共拿到了相当于原价计1265万元的铬?#22635;迅?#26448;。

    现在轮到郑坚江与綦江齿轮厂商谈了。“綦齿”无钱,却想要这批铬?#22635;选?#37073;坚江原本就并不打算让“綦齿?#22791;?#29616;金,而是想换他们?#26576;?#36718;产品。鉴于这笔交易将为“綦齿”解决生产上的?#27982;?#20043;?#20445;?#19988;以货抵货,故“綦齿”同意郑坚江在原价基础上上浮10%的要求。双方成交后,郑坚江所拥有的债权已经变成了价值13915万元的汽车配件——齿轮。

    接下来的事情?#22270;?#21333;了。郑坚江把齿轮供给红岩•斯泰尔汽车公司 ,换回价值890万元的20辆汽车,同时收500万元现金(这500万元现金用于购买“大?#34180;备趺填迅?#26448;时周转)。20辆汽车到手后,郑坚江便通知上海集装箱公司前来付款提货。从所收到的890万现款中扣除400万还清?#27688;?#38050;”之后。郑坚江的公司净赚490万元。

    到此为止,郑坚江?#19981;?#20102;一个星期,成功地完成了一次精?#21183;?#20142;的商业投资。不仅迅速地为四家国有企业的三角债解了套,而且自己还抓住了发财的机会。一个并不起眼的小机会,经过几个回合眼花?#26376;?#32780;又迅速无比的利益整合,变成一桩大生意,这难道不是一个典型的通盘谋划巧妙运筹以智生财的例子吗?

    借张家的米,李家的锅,王家的柴禾,做好饭卖出去,不但让大家饱餐一顿,还能额外赚一?#30465;?#36825;奇?#27982;?#24819;是智慧,是创新。能为“无米之?#19969;?#30340;才是“巧妇?#20445;?#21830;人能够做到这样就是“巧商?#34180;?br>
    其实,这种连环运作的思维方式在中国古代就已经有了。中国古代大文豪苏东?#30053;?#32463;在杭州任地方官,当时西湖的很多地段都已被泥沙淤积起来,成了当时所谓的“葑田?#34180;?#33487;东坡多次巡视西湖时,反?#32431;?#34385;如何加以疏浚,从而再现西湖的秀美风采。他一直在思考如何解决从湖里挖出的淤泥无处?#36874;?#30340;难题。

    有一天,苏轼突然想到,西湖有三十里长,要?#27867;?#36208;一圈,恐怕一天都走不过来。如果能把从湖里挖上来的淤泥堆成一条贯通南北?#26576;?#22564;,那不是很好吗?这时他又想到,在挖掉葑田之后,可以召募农人来种麦,种麦获得的收益,便可以作为整治西湖的资金。这样一来,不仅疏浚西湖有了钱,挖掘出来的淤泥有了去处,西湖附近的农人增加了收益,同时,西湖还有了一条贯穿南北的通道,这样,既能便利来往的游客,又能增添西湖的景点和秀美。事后证明,这项工程一举数得,真是高明之至。

    苏东坡的做法,是一种统筹兼顾、通盘谋划?#30446;?#34385;,从现代科学的观点来看,属于系统工程理论的应用。只要人?#24039;?#24494;地变换一下思维角度,就可以把很多事物联系起来。作为商人,利用事物之间的联系进行联想,一?#26041;?#25187;一环,思考逐步前进或深入,从而引发出新的创意来,自然也就达到了连环生财的效果。

    商道三?#32874;?#20154;性攻心为上

    
商人也好、消费者也好、竞争对手也好,做出任何决策都有一定的心理基础,因此,商人必须具备知人性善攻心的素质。军事上讲究用“攻心为上,攻城为下;心战为上,兵战为下”的策略以服人心,商场上的心理战也随处可见。日本 人把攻心术视为事半功倍之效的良方,善于从琢磨对方的心理规律入手,抓住其心理特点,迫其乖乖就范。

    虚?#27966;?#21183;广?#27982;?#38453;

    
虚?#27966;?#21183;是指用手段制造假象,使对方误认为自己强大或有势力,因而“刮目相看?#20445;?#36300;入陷阱,从而达到战胜对手的目的。这是一种?#34892;?#30340;心理战术。

    《孙子兵法》中曾单立虚实篇提出?#27688;?#20197;诈立”的思想。炫耀武力来威慑对方是千古不变的法则,不具备条件故意声称已经具备,还没有做事情故意说已做,力量不足却故意显示力量强大,或设置假情况欺骗对手,长自?#21644;?#39118;灭敌人的志气,出奇制胜。

    《孙子兵法》中的一个重要思想就是诡道,即使用谋略。这是因为谋略斗争是活力的对抗,是智慧的较量,而且是在“形人而我无形”的情况下进行的,中间充满了欺诈虚实。谋略对抗中都不能以实对敌。?#25176;檎派?#21183;而言,至少有三点好处:一是威慑敌人,本来是虚弱却示之强大,使敌人不?#20202;?#35270;我。二是迷惑敌人,使其在未搞清我之实情前难以确定对付我方的策略。三是借?#24418;?#25630;清我之虚实或确定对策之际,我方?#27801;?#26426;进攻敌人。所以,虚?#27966;?#21183;的谋略方法不仅很重要而且很有用。

    做生意?#26102;?#19981;够雄厚,而又想?#23380;?#22823;客户做成大买卖,并非一件容易之事。但如果抓住人的心理,在“面子”上面大做文章,从表面彰显自己的强大,让对?#35762;?#29983;你的整体实力较强的印象,对方就会产生愿意和你合作的意愿。

    70多年前,日本神户新开了一家经营煤炭的福松商会,经理是少年得志的松永左卫门。开张不久的一天,商会来了一个当时神户最出名的西村豪华?#27807;?#30340;侍者,他?#36879;?#26494;永一封信,上书“松永?#20064;?#25964;启?#20445;?#19979;款“山下龟三郎拜?#34180;?br>
    松永打开?#27431;?#19968;看,上面写道:?#27688;?#20154;是横滨的煤炭商,承蒙福泽?#21307;?松永父亲的老友,借?#21496;?#36164;给松永作商会?#30446;?#21150;费)先生的部下秋原介绍,?#29282;拍?#22312;神户经营煤炭,请多关照。为表敬意,今晚鄙人在西村?#27807;炅谋?#34180;宴,恭候大驾,不胜荣幸。”

    当晚,松永一踏进西村?#27807;輳?#23601;受到热情款待,山下龟三郎毕恭毕敬,使得松永不免飘飘然。酒宴进行中,山下提出了自己?#30446;?#27714;:“安治有一家相当大的煤炭零售店,信誉很好。?#20064;?#38463;郎君是我的老顾客。如果承蒙松永先生信任我,愿意让我为您效?#20572;?#36890;过我将贵商会的煤?#26607;?#32473;阿郎君,他一定乐于接受。贵商会肯定会从中得利。我呢,只要一点佣金就行了。不知先生意下如何?”

    松永一听,心里马上盘算起来。没?#20154;?#24320;口,山下就把女招待叫来,请她帮忙买些神户的特产瓦形煎饼来。山下从怀里?#32479;?#19968;大叠大面额钞?#20445;?#38543;手交给女招待,并另外多抽出一张作为小?#36873;?br>
    松永看着那一大叠钞?#20445;?#26263;暗吃惊。眼前的这一切使他眼花?#26376;遥?#31245;一镇定,便对山下说:“山下先生,我可以考虑接受你的请求。”稍作?#27010;?#21518;,松永便与山下签下了合同。

    丰盛的晚宴后,松永一离开,山下便马上?#31995;?#36710;站,搭上末班车回横滨去了。西村?#27807;?#36825;样高的消费,哪是山下所能承受的?他那一大叠钞?#20445;?#20854;实只是他?#38498;?#28392;那不景气的煤炭店作抵押临时向银行借来的;介绍信则是在了解了福泽、秋原与松永的关?#23707;螅?#20511;口向福松商会购买煤炭请秋原写的;然后,山下又利用豪华气派的西村?#27807;?#20316;舞台,成功地上演了一出戏。从那?#38498;螅?#23665;下一文不花,从福松商会得到煤炭,再转卖中部,从中大获其利。

    业务介绍信,?#27807;?#37324;设宴谈生意,给招待员小费,这些都是日本 商界中司空见惯的。山下就是利用这些极为平常的小事,显示自己拥?#34892;?#21402;的实力,隐藏自?#22909;?#26377;资金做煤炭生意的事实,从而达到了自己的目的。年轻的松永,被山下诚?#22812;Ь础?#28909;情招待和慷慨大方所迷惑,轻信了山下。心理战的效果有时就是这样显著。

    高明的商人在与人?#27010;?#30340;过程中,提供给对方的材料可以是真真假假,有真有假、亦是亦非,利用这些真中有假,假中有真的“事实?#27604;?#36194;得对手的信任,可以削弱对方的判断和决策能力,以实现自己的经营目的。

    生意场上的高手布莱恩早期曾帮助美国 一家大公司 采买产品。在一次采办中,日本商人小泉井深报价是50万美元。布莱恩委托公司中的成本分析人员调查了小泉井深的产品,成本核算的结果表明,小泉井深的产品只需44万美元就可以买到。布莱恩看过成本分析资料?#38498;螅?#23545;44万美元这个数字也深信不疑。

    一个月后,买卖双方开始商谈价格。不料一开始,小泉井深便使用了很厉害的一?#26657;?#22768;明说:“对不起,先生,对于上一次50万美元?#35851;?#20215;,我必须作一次更?#27169;?#32463;过重新核算成本,我们现在的要求价格是60万美元。”小泉井深的发言语调沉稳坚决,一时间连布莱恩也对自?#26680;?#20570;的成本估算产生了怀疑,于是买卖双方在60万而不是以前的50万美元的基础上?#26088;?#36824;价。最后的结果是以50万美元的价格成交。

    事隔几年?#38498;螅?#24067;莱恩回忆起这次交易时说:“直到现在,我也不明白60万美元的喊价到底是真的还是假的。不过我仍清楚地记得,当我以50万美元的价格和他成交时,他?#25104;?#24471;意的笑容。”连布莱恩这样的高手都被虚假?#35851;?#20215;哄骗了,可见,商务交易中日本人 虚?#27966;?#21183;哄抬价格之术的威力。

    除了借哄抬价格以达到虚?#27966;?#21183;之目的以外,真真假假、虚虚实实地制造一种紧张的交易气氛也是一种常见的虚?#27966;?#21183;之术。

    有一次,上海的一家公司办理某生产线的引进事宜。经过?#38505;?#20998;析,货比三家之后,该公司选择了美国的k公司。但对方的代表在与我方磋商价格时,十分傲慢,并且为了向我方施加压力,以最后通牒的?#38382;?#21578;诉我方,他已买好了后天回国的机?#34180;?#22312;这种困难的情况下,我方请出了经验丰富的?#27010;?#19987;家邹圆清先生。

    第二轮?#27010;?#21448;开始了。邹圆清?#30830;?#21046;人,拿起一份资料向美方代表扬?#25628;?#35828;:“这个项目有几家外商?#34892;?#36259;,从报价看你们的价格太高了。”其实k公司?#35851;?#20215;比其他两?#19994;?0%,美方代表?#34892;?#24576;疑地说:?#28595;?#35828;高,高多少?”邹圆清问答说:“高13%,比如说l公司的设备。”l公司设备是真的,而13%则是虚的。

    虚虚实实,邹圆清始终神态自若,对方也就基本上相信了,说是?#23548;?#24133;度较大,需要与美国总部联系一下。邹圆清?#26234;?#36861;不舍,他轻声地对身边的人说:“美国的先生后天就要回去了,另外那家客商什么时候到??#21271;?#38382;的我方职员机智地回答:“美方走后的第三天。”这个情况又是虚构的。

    由于美方代表偷听到他们的内部交谈,客观上起到了以假?#33402;?#30340;作用。他本来想用后天回美国来向我方施压,而现在我方却掌握了主动权。美方代表害怕生意会被别人抢去,所以接下来的几天他拼命工作,抓紧与美国总部联系。就这样,很快双方签妥了合同,价格也比较理想,对方让价12%。

    在商业经营过程中,虚?#27966;?#21183;经常能够迷惑对手的判断力,?#40644;?#23545;手的心理防线,使其不自觉地相信你所虚拟的事实,从而占据交易的先机,取得良好的经营效益。对于实力不强,规模较小的企?#36947;?#35828;,虚?#27966;?#21183;还有助于迅速发展自己的企业,做到以弱胜强。

    用同理心攻破对方的情感防线

    
根据心理学的研究,双方刚开始接触的时候产生共鸣是最重要的,这时的所作所为,可以决定后面的沟通是否顺利成功。在人际交往中,如果能够设身处地站在对方的立场上替对方说话,将会收到出人意料的效果,这就是同理心原理。

    1959年,日本政治家?#21491;?#19968;郎到?#35775;?#26053;?#26657;?#22312;纽?#21152;?#21040;了多年不见的好友米仓近先生。两人互道近况,留下了在国内的住址和电话,知道彼此都已成了家。当晚,?#21491;?#19968;郎回到旅馆第一件事便是挂了个长途电?#26696;?#31859;仓近太太:“我是米仓近的老朋友,我叫?#21491;?#19968;郎。我们在纽?#21152;?#21040;了,他一切都很好。”米仓近太太感激莫名,一时热泪滂沱。米仓近后来知道了,特地专程去谢了他。

    关心是一种善意,一个人一旦发现了别人在关心着自?#28023;?#20869;心就会兴起一种感激和亲近的感觉。利用这种共同的心理倾向,可以使人有亲切?#26657;?#22686;进人际关系。增进亲密术是近现代政治家和商人常用的法则,而日本商人是最能够制造与人亲近感的。

    日本商人格森经营一家清酒公司。有一次,公司开发出一?#20013;?#21697;牌的清酒,在扩大市场过程中,遇到一个开了10家连锁?#27807;?#30340;潜在大客户龟田。格森想把新的清酒销售给这个客户,他去拜访龟田许多次,每一次都?#21592;?#38376;羹:对方不是态度很冷淡,就是敷衍了事。

    有一次,他再度尝试去拜访龟田。当他走进对方的办公室,还未来得及问候,龟田一见到他就很生气地一拍桌子说:?#28595;?#24590;么又来了,我不是告诉过你我最近很忙,没有空吗?你怎么那么烦人,你赶快走吧,我没时间理你。”

    如果一般人遇到这种情况,也许会心里不舒服,以致扭头就走人,但格森不仅没?#34892;?#37324;不舒服,而且马上想到:龟田有什么烦心事吧?他立刻用和客户几乎一样的语气说:“龟田君,你怎么搞的,我?#30475;?#26469;,都发现你的情绪不好,你到底为了什么事情烦心?我们坐下来谈谈。”

    格森说完之后,龟田马上平静下来,停止说刺耳的话,变得非常和气。格森见了之后,马上?#35851;?#35828;?#26263;目?#27668;,很和气地说:“龟田君,怎么回事呢?我来拜访你四五次了,每一次都看到你的情绪不是很好,你是不是有什么烦心的事?我们?#40644;?#32842;聊。”

    这时,龟田也用相类似的语气说:?#26696;?#26862;君,我最近实在是?#20056;?#20102;。为什么呢?你知道我是从事连锁餐饮行业的,我好不容易花了很多时间培养了3个分店经理,因为,我今年下半年计划开3家分店,什么东西都准备好了,结果上个月我新培养的3个分店经理却都让我的竞争者以高薪给挖走了。你说我能不生气吗,事情简直糟透了。”

    格森听了拍拍他的肩膀,说:“哎,龟田君啊,你以为只有你才有这么烦心的人事问题吗?我也跟你一样啊。你看看,我们最近不是?#34892;?#30340;产品要上市吗,前几个月我好不容易用各种方法招来十几个新的行销人员,每天我早上加班,晚上也加班培养他们,想把我们的市场打开。结果才三个多月的时间,十几个新的行销人员走得只剩下五六个了。”

    接下来的几分钟,他们互相抱怨,现在的员工是多么的难培养,人才是多么的难寻找……最后,格森站起来拍拍龟田的肩膀,说:“龟田君,好了,?#28909;?#25105;们俩对于人事的问题都比较头痛,咱们也先别谈这些烦心的事了。正好?#39029;?#19978;带了一箱新的清酒,搬下来你先免费尝一尝,不管好喝不好喝,过两个星期,等我们两人都解决了人事问题后,我再来拜访你。”

    龟田听了后就顺口说:“好吧!那你就先搬下来再说吧。”搬下来后,两个人挥手互道再见离开了。结果可想而知,龟田成了格森的大客户。在?#23500;?#30340;整个过程中,格森从头到尾都没有讲他的产品,那他是怎么成功的呢?事实上他花了大部分时间与龟田聊天,触动龟田的同理心,与之建立共鸣,这样就水到渠成地达成了交易。

    为了让客户接受自?#28023;?#25105;们必须抛开自己的立场置身于对方的立场上行事。只要触动对方的?#30446;玻?#24341;发对方心理上的同?#26657;?#23601;能与对方建立和谐与信任关系,让对方能够敞开心胸接受我们的讯息。用同理心引发对方心理上的同?#26657;?#19982;之建立亲近信任关系,这种方法用在员工管理上也能取得很大的成效。

    美国 得克萨斯州一?#19994;?#35270;机厂经营不善,管理不当,濒临?#36129;鍘@习?#20110;是请日本 人来管,日本人 接管后一连使出三?#23567;?br>
    第一?#26657;?#26032;任总经理把员工们召集起来,不是指责他们,而是邀请他们喝咖啡,还赠送每人一台半导体收音机,并且心平气和地说:?#28595;忝强矗?#36825;么脏乱的环境怎么能够搞好生产呢?”于是大家?#40644;?#21160;手,清扫并粉刷了厂房,?#26500;?#21378;面?#19981;?#28982;一新。

    第二?#26657;?#26032;经理主动拜访了工会负责人,希望“多多关照?#20445;司偈构?#20154;们很快解除了戒备心理,在感情上与管理人员靠近了。

    第三?#26657;?#24037;厂需要增加劳动力,他们不是去雇用年轻力壮的新人,而是把以前被该厂解雇的老工人全部招回,重新雇用。

    这样一来,工人们的?#26696;?#28608;?#34180;ⅰ氨?#24681;”之心油然而生,工作干劲十足,促使生产?#25163;?#32447;上升。7年?#38498;螅?#36825;家由日本人管理的美国工厂,产品数量和质量都达到历史最高水?#21073;?#32654;国《时代》周刊用了很大篇幅对其大加赞扬。

    总之,生意场上如果有所谓成功的秘诀,其中之一就是要能了解别人的立场。一个生意人,除了能站在自己立场考虑之外,也必须要有站在别人立场考虑的处世能力。

    利用人性的弱点引人上钩

    
人性,有优点也有弱点。?#34892;?#20154;经商的失败在很大程度上就是由于自身的弱点造成的,因为人性的弱点最易让人迷失理性,所以商人要善于自我反省。但人性的弱点并非绝对不好,利用人性的弱点,也能在看似不可?#23478;?#20043;处开辟商机赚上一把。

    1952年3月,日本人期待己久的ss-52型塑壳收音机终于问世了,它是由三洋公司 开发的,当时零售价8950日元。不过,?#34892;?#38646;售商店不大愿意经销这种收音机。因为零售价便宜,即使利润率不变,但到手的绝对金额与其他收音机相比就要少。于是,三洋公司便想出了个办法,让营业部职员扮成顾客,到这些商店去。

    “三洋的ss-52型收音机有吗?那种用塑料做的……”

    “我们店没有进货,那边?#24039;?#30340;店里也许会有。”

    “是吗?那?#19994;?#37027;儿去看看,谢谢?#30149;!?br>
    第二天,又让别人到那?#19994;?#25925;技重演,在这种?#22336;?#36827;攻”下,店主便想:“这种收音机那么吃香,我们也经销一下试试吧。”

    这并非是制造虚假声誉的战术,而是为了使不谙行情的商店尽快了解这种商品的好办法。这招果然灵。1952年三洋公司销售量为77000台,1953年为158000台,短短两年内销售量就超过了各前辈公司,获得了仅次于?#19978;?#20844;司的市场?#21152;?#29575;。

    同样,日本人首创的大便器也是这样“走”进百货店的。东京矢田一郎的儿子是个残疾儿童,他每天都为了解决儿子的大小便弄得满头大汗,于是他就开始研究残疾者专用?#35851;?#22120;了,经过两年的艰苦研究,终于发明成功。

    他认为这一项东西非常方便而实用,市场是不会有问题的。因此申请专利后,即开始从事制造,然后前去各商店和百货行推销。但没有一家愿买他的商品,也不愿替他卖,他们都不?#19981;丁?#32463;过一段焦?#38450;枚?#19981;知如何是好的时间后,他终于想出一着妙?#26657;核?#25308;托很多?#23376;眩?#27599;天打电?#26696;?#30334;货店,如此问个不停。?#28595;?#20204;有没有卖身体残疾者用的叫做‘安便器’?#35851;?#22120;呢?”

    这样半个月之后,东京的各百货店觉得不能忽视这项新产品,而不再采取不理他的态度了。就这样,卖安便器的百货店如雨后?#26680;?#33324;一家一?#39029;?#29616;。这种安便器不仅是身体残废者适用,对于患痔疾的人也非常适合,且体积小而轻便,于是隔不多久就畅销起来,终于成为全国性的商品。

      贪图小利也是人性的一大弱点,也可以对消费者的占小便宜心理加以利用。经营者在销售商品的同时,“略施小利?#20445;?#25243;小饵钓大鱼,小利对消费者来说是有很大吸引力的,经营者也能大获其利。

    一位初涉商海的生意人在市场上考察了很久,最终选定做销售玻璃鱼缸生意先练练手。他认为,现在许多人都?#19981;?#20859;金鱼,闲暇时修身养性,做鱼缸生意,也许能让自己掘得经商的“第一桶金?#34180;?#20110;是,商人从厂家批了1000?#25381;?#32568;,运到离家不远的县城去卖。

    几天过去了,他的鱼缸才卖掉几个,守着大堆做工精细造型精巧的鱼缸,商人开始琢磨使鱼缸畅销的点子,整整一天,他的思维就像长了翅膀一样,在脑海里飞来飞去,捕捉能给他带来财运的商机。

    一夜之间,商人的思维终于在一条妙计上定格。第二天,他去花鸟市场?#19994;?#19968;家卖金鱼的摊位,以?#31995;?#30340;价格把500条金鱼全部买下,然后,他让卖金鱼的老人帮他把金鱼运到城郊的一处大水塘里,将500条金鱼全倾倒进清?#26477;?#24213;的水里。老人很是吃惊,老人认为他在胡闹,并?#19968;古?#20182;不给钱。见老人心存疑虑,商人立即从身上?#32479;?#38065;一分不少地付给了他。

    时间不长,一条消息传遍了水塘周围居住?#26576;?#37066;?#29992;瘢?#27700;塘里发现了大批活泼漂亮的小金鱼。人们争先恐后地涌到水塘边打捞金鱼,捕捉到小金鱼的人,兴高采烈地跑到不远处卖鱼缸的摊位前,选购鱼缸后高兴地捧着小金鱼回了家。一些未捕到金鱼的人们,唯?#38047;?#32568;卖完后买不到,他们不管商人把售价抬了又抬,?#36861;子?#21040;商人的摊位前抢购鱼?#20303;?#20165;半天时间,商人的鱼缸就销售一空。

    数着到手?#26576;保?#21830;人窃?#29627;?000?#25381;?#32568;,让他赚了2000多元。高兴之余商人想,如果不是自己利用人性爱占小便宜的弱点,买下?#20999;?#37329;鱼放在水塘里,自己能赚到这么些钱吗?

    破坏对手的情绪乱其方寸

    
做生意如同两军对垒,既是攻坚战,也是心理战,一方面要稳定自己的心理,另一方面要?#19994;酵黄?#21475;攻破对方的心理防线。

    曾经有三位日本 人代表日本航空公司 与美国 的一家飞机制造公司?#27010;小?#26085;方作为买方,美方作为卖方。美国公司为了抓住这次商业机会,挑选了最精明干练的高级职员组?#21830;概行?#32452;。?#27010;?#24320;始时,并没有像常规?#27010;心?#26679;双方交涉问题,而是美方开始了产品宣传攻势。他们在?#27010;?#23460;内张贴了许多挂图,还印制了许多宣传资料和图片。

    美国人用了两个半小时,三台幻?#21697;庞?#26426;,?#24222;澈美?#22366;式的公司介绍。他们这样做,一是要加强自己的?#27010;?#23454;力,另外则是想向三位日本代表作一次精妙绝伦的产品简报。在整个?#24222;?#36807;程中,日方代表静静地坐在那里,全神贯注地观看。

    ?#24222;?#32467;束后,美方高级主管不无得意地站起,扭亮了电?#21860;?#27492;时,他的?#25104;?#25346;着情不自禁的得意的笑容,笑容里充满了期望和必胜的信念。他转身对三位显得?#34892;?#36831;钝和麻木的日方代表说:“请问,你们?#30446;?#27861;如何?”

    不料一位日方代表却礼貌地微笑着说:“我们还不懂。”这句话大大伤害?#33487;?#20301;美国高级主管此时的心情。他的笑容随即消失,一股莫名之火似乎正往上顶。

    他又问:?#28595;闥的?#20204;还不懂,这是什么意思?哪一点你们还不懂?”另一位日方代表还是有礼貌地微笑着回答:“我们全部没弄懂。”美国的高级主管又压?#25628;够?#27668;,再问对方:“从什么时候开始你们不懂?”第三位日方代表严肃?#38505;?#22320;回答:“从关掉电灯,开始幻灯简报的时候起,我们就不懂了。”

    这时,美国公司的主管?#26800;攪搜?#37325;的挫败?#23567;?#20182;灰心丧气地斜靠着墙边,松开他价值昂贵的领带,显得是如此地心灰意冷,无可奈何。他对日方代表说:?#28595;?#20040;,那么……那么你们希望我们做些什么呢?”三位日方代表异口同声地回答:?#28595;?#33021;够将简报重新来一?#28201;?”

    美国公司精心设计安排的幻灯简报,满以为日商会赞叹不已,从而吊起他们花大价钱购买的胃口。可是正当美国公司为他们的?#27010;?#25216;巧和实力沾沾自喜的时候,日方代表的“愚?#20426;?#21644;“无知”使他们突如其来地?#26800;?#27822;丧,而且日方代表还要求重新?#24222;?#24187;?#30772;?#36825;种拖延时间的办法,?#36136;?#20182;们的沮丧情绪不断加剧。等到双方坐下来?#27010;?#30340;时候,美方代表已毫无情绪,只想速战速决,尽早从不愉快中解脱出来。?#27010;?#32467;果自然是对日方有利的,三个日方高级职员?#36816;?#20204;的智慧和?#27010;?#25216;巧为公司节约了一大?#39318;?#37329;。

    用“愚?#20426;?#21644;“无知”的假象掩盖自己的真实意图,其用意是想在时间上拖垮对方的?#20998;尽?#32654;方所表现出来的实力越强,日方代表越不以为然,在不断的重复中,美方代表的得意之情早已被消磨得一干二净,又哪来情绪去用心?#27010;心?而在这种长时间的观察了解过程中,日方的准备则会更加充分,?#27010;?#20063;就不难取胜了。

    巧用环境也可以破坏对手的情绪乱其方寸,达到出奇制胜抢占先机的效果。争取在己方场地举行?#27010;行?#21830;活动,获胜?#30446;?#33021;性就会变得更大一点,正像足球?#28909;?#35201;争取主场一样,各方面都对东道主有利。日本人 在商务?#27010;?#20013;就善于使用这种策略。

    我们知道,日本是一个自然资源?#36874;?#32780;经济十分发达的国家。以钢铁和煤炭资源来说,其优质高品位的铁矿和煤炭的蕴藏量都非常低,又因二战前?#25932;?#30340;经济军事化和战后的以经济成?#23545;?#38271;计划为特点的经济起飞,铁矿和煤炭?#30446;?#34255;已开采殆尽。

    而与此相反,澳大利亚是一个幅员辽阔、自然资源丰富的大国。日本 渴望购买澳大利亚的?#27721;?#38081;,在国际贸易中澳大利亚一方却不愁找不到买主。按理说,日本人 的?#27010;?#22320;位低于澳大利亚,澳大利亚一方在?#27010;?#26700;上占据主动地位。可是,精明的日本人却以大量订购澳方煤、铁并免费提供来回程机票为诱饵,将澳大利亚的?#27010;?#32773;请到日本去谈生意。

    澳大利亚人到了日本,他们一般比较谨慎、讲究礼仪,而不至于过分?#22336;?#19996;道主的权益,因而日本方面和澳大利亚方面在?#27010;?#26700;上的相互地位发生了显著?#35851;?#21270;。澳大利亚人过惯了富裕的舒畅的生活,他们的?#27010;?#20195;表到了日本之后不过几天,就住不惯日本的木屋和?#20171;?#31859;,吃不惯东方式的日本饭团和鱼子酱,急切想回到故乡别墅的游?#22659;亍?#28023;滨和妻儿身旁去,所以在?#27010;?#26700;上常常表现出急燥的情绪,急于求成的心理。

    作为东道主的日方?#27010;?#20195;表却不紧不慢、不慌不忙地?#26088;?#36824;价,有时?#26500;?#24847;停下来,介绍一下日本风情民俗,甚至陪对方出游、出席舞会,以此更加剧澳方代表的急燥心理和回归情绪,使日本?#27010;?#20195;表掌握了?#27010;?#20027;动权。结果,日本方面仅仅花费了少量款待和来回程机票作“诱饵?#20445;?#23601;钓到了“大鱼?#20445;?#21462;得了大量?#27010;?#26700;上难以获得的东西?#26680;?#20204;以低于国际市场近一半的价格取得了澳方大量的煤铁订货。

    一般来说,重要的问题或难以解决的问题最好争取在本单位进行?#27010;校?#22914;果迫不得?#20122;?#33258;到对方地点?#27010;校概?#20154;员也要做好相应的对策,如?#27010;?#21069;充?#20013;?#24687;和睡眠,预先订好房间,带全必须的资料和?#22987;?#26412;电脑等设备工具,得以保持?#27010;?#32773;从容和舒适的工作状态,以减少己方失去“场地优势”带来的不利影响。

    总之,要成为一名成功商人,在?#38382;?#24613;转直下,自己的经营活动处于极为不利境地之时,切不可草率做出决定,而是要静下心来稳定情绪,等待?#38382;?#30340;进一步发展。这种静观其变,以不变应万变的策略,能使自己掌握主动权,避免处于两难境地,是一种积极稳妥的方法。

    商道四求异求变另辟蹊径

    
日本“理光”公司 的创始人市村清有一句名言:“行人熙?#24651;谋?#21518;有蹊径。”意思是说,人家都在走的道路前端不会有“金?#20581;?#31561;着你,倒是不为人注意的地方有可能让你发现财富,商人要善于另辟新路。有时换一个角度来思考可能就会产生豁然开朗的感觉,善于运用“超常识”的法则进行经营,才能与众不同,别出心裁,独树一?#27169;?#20986;奇制胜,抢得商机。

    在众行之中求反行

    
一般情况下,人们总是惯用常规思维方式看问题,难以进行新的探索和尝试,如果打破常规,摆脱束?#20811;?#32500;的固有模?#21073;?#35768;多事情往往能起到意外的效果。比如,如果大家都不看好的生意,你就要考虑它能够赚钱;如果大家都看好的项目,你就要想到它会赔钱。这就是在众行之中求反行的经营策略。

    日本人渡边正雄曾经做过很多小生意,但有时赚,有时亏,根本就没什么值得一提的成就。待他50岁时,他觉得干不动产这一行很赚钱,就决定改?#26657;?#20294;他对不动产业是外行。一个人从事自己一窍不通的行业是行不通的,起码也该?#34892;?#24120;识和经验。于是,渡边打算一边打工一边取经。

    当渡边拿定主意之后,他去见了“大藏不动产公司”的董事长,请求雇用他。起初,董事长见他是个生手,年纪又不小了,没有培养的价值,便冷冰冰地拒绝了。渡边?#26800;?#24456;失望,不得不退而求其次,央求道:“我不要薪金,请让我免费为贵公司服务,可以吗?”董事长想不出拒绝的理由,好在是个不必付薪水的,就把渡边留了下来。

    一年后,渡边觉得自己学到的东西差不多了,就离开了大藏公司,在东京新宿区买下了一间面积四十多平方米的平房,开设了一家很小的不动产公司——“大都不动产公司?#34180;?br>
    有一天,有人来向渡边推销土地,?#30340;?#39035;有一块几百万平方米的高原,价钱非常便宜,?#40644;?#26041;米只卖六十多日元。这是一块山间的土地,很多从事不动产业者都知道这片土地,但没有一个人?#36816;行?#36259;,表示?#34892;?#36259;的只有渡边一人。

    当时的拿须是个人迹罕至的地方,没有道路,也没有水电等公共设施,其价值几乎等于零。但渡边为何对这片土地?#34892;?#36259;呢?后来,他向世人道出了自己当初的想法:“虽然是?#40644;?#24191;阔无边的高原,但跟天?#35270;?#29992;地邻接,这会令人感觉到置身在与帝王一样的环境里,可以提高身份,能满足一部分人的自尊心和虚荣心。再说,在这个?#23548;?#30340;时代,将高原改造成住地的时间一定为期不远。这时候把它买下来,动些?#36234;睿?#22909;好宣传,一定大有赚头。”

    不久,渡边不顾一切地拿出全部财产当赌注,又大量举债,把数百万平方米的土地订了下来。当他订约后,不动产业者们都嘲笑他是一个大?#20498;希?#35828;:“只有?#20498;?#25165;会买那样?#40644;?#19968;文不值的山间土地?#34180;?br>
    面对别人?#26576;?#31505;,渡边毫不理会。付完定金后,他就开始了预定的行动。他把土地细分为道路、公?#21834;?#20892;?#21834;?#24314;筑用地,又与建筑公司合作,准备先盖200户别墅和大?#32479;?#31199;民?#20426;?#19968;切准备妥当后,他就开始出卖分?#20301;?#20998;的农园用土地和别墅地,以偿还未付的土地款。

    由于拿须?#29420;?#37117;市的喧嚣,?#25484;?#28165;新,景色优美,对?#20999;?#21388;恶都?#24615;?#38899;和污染的人极具吸引力。为了向世人推荐这片土地,渡边展开了大?#29260;?#40723;的宣传攻势。如此,渡边的宣传果然大有收获,东京以及其他都市的人都对此产生了极大兴趣,?#36861;?#21069;来订购。有的人订购别墅,有的人订购一块果园或菜地。因为不订购别墅也有出租民房可住,因此订购农?#21834;?#33756;地的人多得惊人。

    结果,不到一年,渡边就把土地卖出了4/5,一眨眼就净赚50多亿日元。不仅如此,剩下的土地最少也值他当初所付出的土地款的3倍之多,而且价格还在不断地上?#24688;?br>
    多数人不去做的事情,并不等于不能赚钱。如果能像渡边这样比别人看得更深一层,就能赚取更多的财富。当然,这需要动?#36234;睿?#33021;够透过表象看到里面隐藏的财富,更是高明商人?#35851;?#22791;素质。

    做生意不能随大流,否则难以赚到大钱。有句格?#36816;担骸?#20551;如所有的人都向同一个方向行走,这个世界必将覆灭。”1985年秋天的时候,呼拉圈突然风靡全球,几乎人手一个。制造呼拉圈并不需要什么技术,也不要多大?#26102;荊?#20110;是许多人争相投资,当时确实销路很好,一进货就卖光,供不应求,许多人因此赚了一?#30465;?#28982;而不久,来也匆匆,去也匆匆,突?#24739;?#19981;流行了。许多厂商不知道,还拼命制造,结果退货如?#21073;?#21448;?#36861;椎贡?#20102;。这都是不知随时势应变盲目跟风的恶果,商界中人值得引以为训。

    上海中路集团的?#20064;?#38472;荣做生意不盲目跟风,在众行之中求反?#26657;?#32467;果获得?#21496;?#22823;财富,身价过亿元,上了《福布斯》中国大陆富豪排行榜。

    陈荣出生在一个农民家庭,曾经当过工人。1984年,他用在10年中积攒的2000多元,在自己的家乡开办了一个小服装厂。6年之后,在刚?#25484;?#27493;的证券市场上,他成功地使1000万元投资增值到了1亿元。1995年,保龄球运动在国内成为时?#26657;?#20182;抓住时机,成为了国内最大?#35851;?#40836;球设备供应商。

    陈荣把市场看作是满地抢不完的钱,他的高明之处是不用一种固定不变的方式去“抢钱?#20445;?#32780;是变着法子去“抢钱?#34180;?#24403;别人意识到这一点并跟上来时,他已经买了一辆自行车去“抢钱?#20445;?#24403;别人骑上自行车时,他已经开?#29260;?#36710;“抢”了成堆的钱;然后他又先人一步坐上了去“抢钱”的飞机。

    当陈荣得知关于“证券、股?#24615;市?#30475;,但要坚决地试”的消息时,他立即意识到?#27735;善保?#36825;个曾在上海消失了40年的东西,它将为当代出现一批巨富提供历史性的机遇。股市的动荡与大起大落,决不亚于人生境遇?#35851;?#27426;。听消息、看行情,一会儿涨到天上,一会儿跌到深渊;忙进忙出,年?#35775;?#21040;年?#29627;?#32467;果陈荣发现是在给证券公司 打工。

    陈荣慢慢地悟出了一些道理,管他什么“基本面?#34180;ⅰ?#25216;术面?#20445;?#19981;跟别人走,自己独立思?#36857;?#20998;析行情,以不变应万变。中国的股市之初,一是?#31354;?#31574;,二是靠股民的心理素质。许多人在股市“牛气冲天”时就?#34935;?#20102;头,盲目跟随;而一遇到熊市时,就六神无主,不知所措。在这两方面陈荣自觉把握得较好,陈荣曾两次在股市走高达1500点的时候,毅然决然抽身而出,冲出了狂热的股民的重围,独善其身。

    经商需要独特的思维方?#21073;?#22312;众多的经商之路中,与众不同才是高明的选择。善于捕?#35762;?#23500;的人懂得往人少的地方去,如果某个地方只有你一个人,那岂不意味着这里所有的财富都属于你一个人吗?

    在热门之中爆冷门

    
这个世界变化很快,现在的“热门?#20445;?#21487;能很快就会变成“冷门?#20445;?#29616;在的“冷门?#20445;?#21487;能就是?#38498;?#30340;“热门?#34180;?#25152;以,作为商人,需要用辩证发展的眼光看问题。

    日本 人有一种独上高楼的经营模?#21073;?#20854;本质上就是做“冷门”生意。在日趋激烈的市场竞争中,不少企业总是跟着热门产品转,哪种产品好销,?#36879;?#30528;做哪种产品的生意。其实,这种做法不是上策,你争我夺的结果,必然是大打价格战,甚至使企业元气大伤。一些高明的企业家和经营者,往往独辟蹊径,做“冷门”文章,尤其是在热门之中爆冷门,把大众化的生意做成“独家生意?#34180;?br>
    1980年3月,24岁的孙正义?#29992;?#22269; 加利福尼亚大学毕业回到日本,从银行筹措了1500万日元,在博多租了一间房子,摆上3张桌?#21361;?#38599;请了两个人,成立了一家小公司。孙正义说:“这个公司的任务,就是为我应当干什么样的事业进行调查研究,我要寻找一项别人没有干过的事业。”

    这个小公司的活动完全是支出,没有半点经济收入。这期间孙正义在开展市场调研方面不惜工本,投入了大量的金钱和精力。他紧盯着市场发展动态,搜集着任何有价值的信息,唯?#33268;?#25481;任?#25105;?#20010;发财致富的机会。他常常通宵达旦地工作,分析研究大量的信息资料,终于以敏锐的眼光发现了“热门”之中的一个“冷门?#34180;?br>
    原来,在科技飞速发展的今天,许多待业的人们唯?#25351;?#19981;上时代的新潮流,争先恐后地购买微处理机。但是多数顾客不知道软件怎样选购或编制,会使用微处理机的人也不多,因而大批微处理机没有全部运转并发挥作用,?#34892;?#29978;至?#36824;?#23458;冷置一旁。

    孙正义?#19994;?#20102;问题的症结所在:开发制造软件的公司与顾客之间缺少互相沟通的桥?#28023;?#20004;方面的信息严重堵塞。一方面是软件开发制造公司本身之间互不通气,自个儿闷头做了大量重复性劳动,打不通销售渠道,研制出的大量软件没有人买;另一方面,顾客同样也得不到软件方面的信息,买不到适合自己用的软件。他想,如果在两者之间建立一条流通渠道,使之成为生产微处理机和开发软件的企业与顾客之间的纽带,那将是一项有利可图的事业。孙正义看准了目标并抓住?#33487;?#19968;难得的机会,于1981年9月很快创立了“日本软件库?#34180;?br>
    日本软件库很快在全国设立了300多家代理店,经营的软件种类已达1万多种,利润直线上升,仅1983年就获纯利13亿日元。日本软件库从此名声大振,孙正义也成为轰动一时的“企业界神童?#34180;ⅰ?#32463;营新?#24688;薄?br>
    目前,?#34892;?#20225;业?#26800;?#29983;意难做,埋怨市场难找,原因固然很多,但关键因素是他们在了解市场、研究市场和创造市场方面做得不够。客观上讲,市场上总存在需求,机会处处?#26657;?#20851;键在于经营者能否?#19994;?#33258;己可以涉足的“空白地带?#20445;?#36805;速抢?#23478;?#24109;之地。

    因此,经营者要处处留心身边的新鲜事物,敏锐观察,把握消费者需求的发展趋向。尤其要善于在自己的市场范围内,挖掘?#20999;?#32463;常被同行忽视的盲点和消费者潜在的需求,同时还要研究市场中有哪些未被竞争对手留意和占领的“空隙?#20445;?#28982;后迅速填补“空隙?#34180;?br>
    当年,日本一家公司的经理安藤百福,在回家的路上看到许多人挤在饭铺等吃热面条的情景,马上想到如果研制一种开水冲泡的面条,肯定受欢迎。很快,方便面问世了。浙江瑞安市中外合资蔡氏日用化工公司,注意到使用公共电话可能导致细菌传染,由此发明出电话长效清香型?#26412;?#29255;,很受客户的欢迎。这些都是慧眼识“冷门”做出来的生意。

    面对日益激烈的市场竞争,经营者更需要具备这样的眼光,正视热点,?#19994;?#30450;点,发掘“冷门?#20445;?#25165;能开拓广阔的生存发展空间。香港?#26576;?#38134;海,就曾经一度在商界大爆“冷门?#20445;?#34987;称为“冷门”状元。

    陈银海是靠生产打花电脑而一举成名的。他当年来港时,仅仅是一名默默无闻的“打花”(即机绣)学徒。后来陈银海自己买织机,做起?#20064;?#26469;。可是运气不好,1967年香港发生动荡,百业萧条,陈银海只得关门了事。这时他空有一身“打花”本事,却无用武之地。

    到了1978年,时来运转,电脑热潮在全世界兴起,而此时的香港“打花?#24065;的亚?#21040;人,如果陈银海此时受聘到别人的工厂去“打花?#20445;?#37027;么也就不会出现一个现在的“冷门”状元陈银海了!他不愧有一双慧眼,觉得此时应该用电脑取代人手,这当然是开先河之事,还无人问津。因此,他便斥资研究打花电脑,过了几年,便研究出了w•d•s•1000型和w•d•s•2000型,质量上乘,受到各厂家的垂青,打入了中国、?#35775;?#21450;东南亚多个国家,成为生产电?#28304;?#33457;机的佼佼者。

    陈银海所经营的这个行业是个“冷门”行业,当有人问他竞争者是否可以轻而易举地取代他时,他回答:?#28595;?#24182;非?#36164;攏?#22240;为干这个行业单懂电脑不?#26657;?#24517;须对?#38393;?#34892;业十分熟悉,否则难以加入竞争。”这样,陈银海的事业在一段时期内可?#36816;?#26159;铁打的江?#21073;?#26080;人能动。凭此,陈银海终于成为一名大亨,财源滚滚而来,年营业额达数千万元。这当然是冲进“冷门”的原因。

    可见,商人必须懂得?#21485;取?#20013;有“冷”的道理。国际市场上任?#25105;?#32929;“热?#34180;?#20852;起?#35851;?#21518;势必隐藏着一系?#23567;?#20919;门?#20445;?#33509;能予以准确把握,在“热?#34180;?#20013;挖掘潜在信息,极有可能获得“尖?#23545;?#22788;、入木三分”的功效。

    寻找“冷门”有一定的诀窍。只要细心观察市场需求,冷门还是较易出现的。这种冷门战术作为独上高楼模式的一个层面,在当今竞争日益激烈的国际营销中,地位日趋重要。

    在先进之中觅后进

    
谁都知道,畅销的商品赚钱快,滞销的商品赚钱?#36873;?#22240;此,生意人都愿意经营畅销的商品。但是,还有一小部分商人却专门销售滞销的商品,也从中赚到了丰厚的钱财,?#34935;?#33021;说他们不够精明呢?日本 人把销售滞销商品的经营方式叫做“在先进之中觅后进?#34180;?br>
    日本的西图网络超市,从来不卖热销的产品,却总是把别人从货架上撤下的商品陈列在店堂的最显眼处,看上去令人十分不解,而事实上,这种做法却给它带来?#21496;?#39069;的利润。

    在日本,“7•11”超市公司 是畅销商品的代名词,因为那里最大的经营特色就是随时进行周密的数学分析,剔除已经滞销的商品,而西图网络超市却反其道而行之,要将“7•11”公司不卖的商品陈列在店堂的最显眼处。它有什么生意上的奥秘?

    “一些商品从大型超市一旦撤下,其他小商店?#19981;?#32039;跟着将其排除在进货范围之外。这时,供应商必定出现库存,这就成了我们的目标。此时赶快上门协商,将这些货?#22270;?#21507;进。”西图网络超市社长稻井田安史道出了专进“滞销品”的秘密。

    其实这只不过是这?#39029;?#24066;公司经营诀窍的?#27688;?#23665;一角?#34180;?#22312;商品陈列和促销宣传上它也有着与众不同的“怪异之处?#34180;?#35199;图网络定下的进货规则堪称一绝,归?#21892;?#26469;共有10条,其中有这样几个“不要错过?#20445;?#25509;近保质期期限的食品不要错过、被新产品换下的老产品不要错过、因?#24739;?#32780;被?#34164;?#30340;商品不要错过、在东京无知名度的商品不要错过等等,这都是一些商家通常忌讳的商品。西图网络超市?#30446;?#36149;之处在于,在这些以极低廉的进价采购来的货品上赋予智慧,挖掘价值,使之成为顾客欢迎的商品。

    “我们是以2~5折的低廉价格购进人家不要的货品,所以获利也颇为可观。”稻井田社长说。比如,西图网络公司常会购进尚有10天保质期?#30446;?#27849;水,而这是大型超市、便利店要向生产商或批发商退货的东西,当然进价也低得可以。西图网络超市进货后,就把它放在显眼的货架上作为推荐商品销售,并用pop广告来大肆宣传:“我的生命还有10天,谁来喝?”

    对于知名?#20154;?#20302;但品质不错的沙拉酱,他们有意放在比著名品牌更显眼的地方来推销,pop广告也特别吸引人:?#28595;?#36947;沙拉酱就只有丘比特?”当然所有这些商品的售价都只有通常的2~5折。

    “以高价进全国知名品牌的新产品,明知要损失利益还要以?#22270;?#26469;出售,这一点也没意思。自己来创造畅销商品,这才是做零售的乐趣所在。对接近保质期限的食品,我们不是把它看作‘只有3天了’,而是‘还有3天呢’。这种精神很重要。”西图网络超市负责零售业务的?#36837;究?#20108;董事说。

    走进西图网络超市的店堂,全然没有别?#26576;?#24066;的那种商品排列井?#25381;行?#30340;感觉,而是有点凌乱。其实,这是西图网络超市有意这么做的。稻井田社长说:“我们特意要创造一种‘总可以?#34892;?#30340;发现’的集市?#20309;?#27675;围。”西图网络超市开设门店,选址总是挑大型超市附近或车站的前后,这样,不但客流量有了,而且连建停车场的钱都省了。

    西图网络超市在经营理念和风格上的独树一?#27169;?#20351;得它在消费普遍不景气的日本流通业界获得了异乎寻常?#30446;?#36895;增长,2003年全公司的营业额达到了322亿日元,比上年增长了17%,利润22亿日元,增长了81%。连续8年保?#34935;?#25910;,不仅开一家赢利一家,而且?#31995;?#30340;营业额也比上年增长84%,利润增长了7%,这在日本的流通业界已是罕见的高增长率了。

    在先进之中觅后进的经营策略,不仅仅是指经营畅销品商店剔除的已经滞销的商品,还包括对某一行业采取后来进入的策略。也就是说,早来的未必能赚到钱,晚来的未必就空手而归。正所谓来的早不如来的巧,必须赶准时机。

    中国飞鹰集团有限公司总裁吴少华就是“在先进之中觅后进”的积极实践者。吴少华是浙江永康“五金之都”的“常青树?#20445;?#20182;的成功很独特,不赶潮头,?#26696;?#20026;人后?#20445;从?#33021;“后来居上?#34180;!案?#20026;人后?#20445;?#26159;因为大量企业?#26696;?#28526;头?#20445;?#24418;成了成熟的市场;能够做到“后来居上?#20445;?#20381;托的就是科技。

    永康是“百工之乡?#20445;?#22312;市场竞争中,只要有一样适合当地开发的产品,永康人就会以“全民?#21592;?#24335;的姿态投入,并?#30772;?#19968;阵阵?#39034;薄?995年,永康市一家民营企业的?#20064;?#25509;触了日本?#35851;?#28201;杯,用自己的?#21414;?#25165;智破解出生产的种种奥秘,进而利用它为自己创造财富。不久,永康700多家?#26696;薄?#20225;业仿佛是一夜间同时破解了技术密码,?#36861;?#23614;随其后,有企业更是打出“横空出世,日产万只”的广告语。

    这种“一哄而上,一哄而下”的?#34948;顺薄?#29616;象,不一会儿工夫,永?#24403;?#28201;杯的生产企业就壮大到几千家,从永康到义乌的公路?#35762;啵?#22534;满了待销?#35851;?#28201;杯,而价格却从最高的260元/只降到10元/只,甚至有的跌到4元/只。价格肉搏战的结果,使得永康几千家保温杯生产企业最后仅留下几十家。

    当年“保温杯”热透永康时,吴少华没有去凑这份?#21485;取保?#32780;到了保温杯萧条冷落时,他却钻起?#33487;?#20010;“冷门?#34180;?#21556;少华对来?#36816;?#38754;八方的信息进行分析综合,认为保温杯是个成熟的产品,市场前景广阔,尤其是国际市场,之所以出现“好景不长?#20445;?#26159;由于粗制滥造、劣质?#22270;?#31967;蹋了它的身价。

    1995年11月,吴少华果断地与外商合作,成立永康飞鹰不锈钢保温瓶有限公司 ,并投入4300多万元从日本 、韩国引进一流设备?#22270;?#26415;,建成一条国内生产能力最大、技术水平最高的生产线。产品首先试销日本,结果一炮打响。吴少华乘胜而上,以高科技为依托迅速扩大产品品种,从?#20064;?#26479;、旅游杯到保温?#38599;啊?#20445;温壶,容量从300毫升到1700毫升,应有尽有。

    1996年初,吴少华向83个国家和地区寄去样品“投石问路?#20445;?#27809;想到,西欧、北美、中东的许多国家反应都很热烈,订单?#36861;?#39134;来。现在,保温杯已是公司的主打产品之一,“飞鹰”产品成为国?#24066;鲁琛?br>
    ?#34948;顺?#29616;象”盛行的永?#25285;?#21556;少华却总是?#26696;?#20026;人后?#20445;?#24182;能“后来居上?#20445;?#35753;业界为之震惊,同时也给人们带来了启示。人们往往能对一?#36874;洹霸选?#30340;不明智做法表现出事后诸葛的批判态度,并自以为?#21414;?#22320;不再“傻”第二次,却因此忽略了?#38712;?#22534;?#21462;?#20043;后的“冷场?#20445;?#20063;从而错失?#33487;?#27491;的“商机?#34180;?#25152;以,对于某一行业,先进入者因不赚钱而?#39034;?#26102;,后进者适时跟上也能成为财富的幸运儿。

    在流行之中创独行

    
做生意,如果既能把握潮流,又能有自己的特色,大多都能够赚到钱。这种经营策略可以称之为在流行之中创独行。

    喝咖啡是一种时?#26657;?#23588;其是休闲的时候。在日本东京滨松叮有一家一杯咖啡5000日元?#30446;Х任藎?#24403;这家咖?#20219;?#25512;出一杯5000日元?#30446;?#21857;时,就连一掷万金也毫不吝啬的东京豪客也不禁大惊失色。这消息不久就传开了,抱着好奇态度的顾客蜂拥而来,使得该店应接不?#23613;?br>
    这杯5000日元?#30446;?#21857;,有人认为是敲诈,要你花冤枉钱吗?其实并不见得,因它是无利可图的。为什么这样昂贵?#30446;Х确?#32780;不赚钱呢?这是由于盛咖啡?#35851;?#23376;是法国制造的,名贵而又豪华,每个价值4000日元。当你享用完咖?#28982;?#21435;时,店?#26412;?#23558;它包好?#36879;?#20320;。而且每杯?#30446;?#21857;均是由名师在当场精制而成,味道可口而特殊。店里面的装潢更是豪华如宫?#30591;?#31359;着古代?#20351;?#26381;装的女侍,把顾客当成帝王般的殷勤侍候着。

    初次在好奇心驱使之下前来?#30446;?#20154;,原以为来光顾一次,就会被这出奇的高价吓得不?#20197;?#26469;。但其实不然,来过一次?#30446;?#20154;,对这种令人感觉身价百倍的气氛难以忘?#24120;?#22240;此下回就会带女伴同来。

    这家咖啡店跟豪华夜总会一样,也是出售气氛的地方,它当然也有一杯100日元左?#19994;目Х取?#26524;汁或汽水。据?#20064;?#26862;元二郎说,主要的收入却是这些廉价的饮料。然而,一杯5000日元?#30446;?#21857;,比做任何的宣传都?#34892;В?#22240;为它能吸引无数好奇的顾客前来光顾。

    经营企业,不要热衷于追风赶浪,应有自己的独创性,出奇制胜。正如“善出奇者,无穷于天下,不竭如江?#21360;薄?br>
    现在社会上流行送花表达情意,世界各个城市都有出售鲜花的商店,人们在这里购买各种鲜花,作为祝贺喜庆和安慰病人的礼品。但在智利首都圣地亚哥却有一家专门出售“死?#20498;?#33457;”的商店,该店出售、寄送枯死的?#20498;?#33457;瓣和花?#21486;?#20197;高明礼貌的方式为失恋者、受骗者、失意者、落魄者行使报?#30784;?br>
    这家“死?#20498;濉?#21830;店的创办人叫凯文•米毛。他创办这家商店是有着自己切身体验的。一次,他失恋了。在?#32431;?#19982;愤怒的彷徨之中,他发现窗台上一盆美丽的?#20498;?#33457;枯萎了。他觉得这是他死亡了爱情的象征。于是他灵机一动,剪下那朵死?#20498;澹?#29992;一根黑色的?#30475;?#25166;好,寄给了以前的恋人。他这样做了?#38498;螅械?#24515;情有了明显的好转,失恋的创伤有了很大程度的平?#30784;?br>
    富有经营头脑?#30446;?#25991;•米毛从失落感中解脱出来后,决定开办“死?#20498;?#33457;”商店,专门出售、寄送枯花和死花。每寄一束枯萎的?#20498;?#25910;费40美元,比购买一束鲜花价格高出一倍。但这家花店确实有其独特的魅力和奇妙的用途,所以自开张?#38498;螅?#21338;得了各界人士的欣?#20572;?#27599;天顾客盈门,应接不?#23613;?br>
    ?#20999;?#22402;?#39134;?#27668;、心存报复的人源源不断地从全国各地涌来,要求凯文•米毛?#30446;?#33806;的花瓣给感情骗子、下流?#20064;濉⒈氨?#30340;生意合伙人,以及把爱情当作游戏的轻薄姑娘。?#20999;?#25910;到死?#20498;?#30340;人,大多数都有不同程度的愧?#32963;小?#25152;以智利的司法机关还对凯文•米毛的事业给予肯定。

    在经商决策中,运用逆向思维方法,逆着惯有的思路去思考和处理问题,往往可以帮助你?#40644;?#25104;见,从而出奇制胜,广进财源。

    商道五明察善断顺应大势

    
?#19978;?#24184;之助认为,商人最重要的素质,是从细微处看到大趋势,在商业?#26412;?#21644;决策理性的平衡点上跑准大势。正所谓顺势者昌,逆势者亡。自然变化的规律、人生动态的规律和社会发展的规律,这些规律只能顺从不能违?#24120;?#39034;从就能大通?#22330;?#35782;时务的商人,当情况有所?#35851;?#26102;,能知变从权,顺应大势而为。

    靠?#37117;?#25171;开机会之门

    
商人要想成为逐利高手,首先应成为一个逐势高手。人们形容?#25226;?#30555;往上翻”的人是“趋炎附势?#20445;?#20854;实,逐波商海的人,眼睛也应朝前看,可以称之为“趋利附势?#34180;?#35201;做到“趋利附势?#20445;?#24517;须要?#24615;都?br>
    商业经营,要想成功,离不开?#37117;?#24847;识。对不同的事,?#37117;?#30340;含义不同,大事有大?#37117;?#27604;如社会的发展,未来趋势的分析,这是大的?#37117;?#23567;事也需要?#37117;?#27604;如绅?#35838;?#26381;店的销售情况。

    1973年7月,日本 东京银座的绅?#35838;?#26381;店推出了从未见过的“一折销售法?#34180;?#36825;种销售方法让东京人大吃一惊。以往不少商店为了处理存货,打七折或打六折进行大甩卖的事是司空见惯,但打一折销售却是有史以来唯一的一次。

    绅?#35838;?#26381;店宣布打折销售的时间为15天。第一天打九折,第二天打?#33487;郟?#31532;三天、第四天打七折……以此类推。顾客只要在这个期间选定自己?#19981;?#30340;日子去商店,就可买到打相应折扣销售的商品。如果想以最便宜的价格去买,那么就必须在最后的两天去。但那时,想买的东西就不一定还有。

    打折销售开始后的第一天和第二天,光顾的人并不多。来的人也只不过是到处看一看。第三天顾客开?#32423;?#36215;来。到了第五天打六折时,顾客就像潮水般开始抢?#28023;院?#23601;日日爆满,很快就把商品抢购一空。

    绅?#35838;?#26381;店只是多想几?#21073;?#29992;打折的销售方法迎合顾客的心态,抓住他?#21069;?#35266;望的心理,一步一步地赢得了滚滚而来的财富。

    商业经营离不开创新,然而很多要创造的事物往往在?#36136;?#19990;界中并无原形,但它的组成部分却是可能存在的,这就需要运用?#37117;?#24605;维把它们链接起来。而且,?#37117;?#36824;告诉我们,可能会得到什么东西,召唤我们去行动。

    20世纪80年代以前,“随身听”还没有发明,大多数人常常为了欣赏音乐而留在屋子里,不愿意到户外去活动。这样不利于人们的身心健康。盛田?#36874;?#24819;:能不能开发出一种可以在房子、汽车之外的地方欣赏音乐的东西呢?这种东西应该有一个轻巧的耳机,这种耳机即使戴上一整天,耳朵也不会不舒服。如果那样,音乐就可以“无所不在”了。如果生产出这样一种产品,前景肯定是无限光明的。

    盛田?#36874;?#35748;定这是很好的创意,于是几乎费?#21496;排?#20108;虎之力去说服产品设计委员会的成员接受他的提案,并开始着手开发“没有?#23478;?#21151;能的walkman?#34180;?#36825;种简单的产品很快就开发出来了,walkman上市之后,立即引起年青人的抢?#28023;?#38144;售量势如破竹,屡创?#21520;迹?#21040;该年年底的销售量就已?#40644;?0万台。紧接着,walkman在产品功能上又进行了改良,以扩大市场以及应付竞争者的挑战。到了第三年,walkman在全球的销售量已达到400万台,创造了该公司 一个产品在一个年度内最高的销售量。

    walkman的成功,在事后被认为是项了不起的构想,可在事前,谁也无法预料它的前途。所?#36816;担瑆alkman在20世纪80年代初期可是一件名副其实的未来商品。

    ?#37117;?#26159;通过预测未来可能出现的情况而对?#36136;到?#34892;调整的一种思维方法,它促进我们对前景进?#24615;?#27979;?#36816;伎迹?#24110;助我们调整?#36136;?#20107;物的发展方向,有利于制定正确的计划、目标,实施正确决策。江苏?#35946;技?#22242;董事局主席、首席执行官?#25112;?#24184;就是一个?#24615;都?#30340;商人。

    20世纪80年代中期,?#25112;?#24184;从南京大学数学?#24403;?#19994;后担任了江苏泰州冷气设备厂厂长。当时国家正?#24066;?#21644;鼓励一部分人先?#40644;?#26469;,?#25112;ㄐ以?#35265;不久家用空调这个生活奢侈品肯定会进入寻常百姓家。于是,他果断转产,集中精力研制和生产空调。

    ?#25112;?#24184;决定做空调,这个决策是大胆和超前的,因为当时人们还不知空调为何物。在小城泰州,空调和?#35946;技?#20046;是同时诞生。1987年,春兰研制出7000大卡新型柜式空调开始投放市场,出现供不应求的?#32622;媯?#20165;这一项当年即实现利润117万元。1989年,春兰空调产量跃居全国空调厂家之首。此后,这一霸主地位一?#21271;?#25345;到1997年。

    正当春兰空调年产销150万台,真正如日中天的时候,?#25112;?#24184;却考虑到,?#35946;技?#32493;扩大空调生产规模,就会陷入产品结构单一、产品同质化的泥?#21486;?#22312;国际市场竞争中处于弱势的状况。为了不把投资的“鸡?#21834;?#25918;在一个篮子里,增强抗风险的能力,?#25112;?#24184;选择了家用小汽车作为新产业。

    1996年,他携巨资欲上家庭轿车项目,最终因时机不成熟——拿不到国家家用汽车的“准生证”而?#29260;?#29616;在回过?#38450;?#30475;,我们不能不佩服?#25112;ㄐ业?#21021;的商业?#26412;酢?#20013;国家用轿车从世纪之初开始发威,国外几乎所有知名汽车品牌都到中国来建厂淘金,一个个赚得盆满钵满。我国民营企业如李书福的吉利集团、左宗申的宗申集团、王传福的迪比亚集团,都已进入家用汽车,取得了相当的业绩。

    家用汽?#24471;?#26377;做成,?#25112;?#24184;没有气馁,他退而选择卡车。1997年11月,?#35946;技?#22242;以72亿元收购了南京东风汽车公司 ,组建南京春兰汽车有限公司。这被媒体爆炒为“东去春来?#20445;?#20063;成了春兰进入汽?#25932;?#19994;的一个标志。从收购到量产,历时3年的整合,?#35946;己?#21326;中型卡车终于在2001年5月批量投产,它一举改写了中国卡车的低俗形象,刚一面市就供不应求。目前,卡车已成春兰的第二个产业支柱,成了?#25112;?#24184;手中的一张王牌。

    ?#25112;?#24184;这个天生的商人,眼光看得更远。“我现在最看好的就是新能源。?#30887;战?#24184;敏锐地感觉到,能源问题将是今后制约世界发展的一个大问题。?#19994;紜?#27773;车仍属于传统产业,对大企?#36947;?#35828;,要实现?#27801;中?#21457;展,只有建立新型工业,而新能源是目前最理想的产业选择。于是?#25112;?#24184;开始涉足高能电池研究。

    看看当今国际范围内的能源紧张,亲身体会石?#22270;?#26684;?#35851;?#28072;,人们不能不佩服?#25112;?#24184;的商业判断。从空调到卡车到新能源,?#25112;?#24184;和其他?#19994;?#32769;总思维有点不一样,这恰恰给了他发展的机会,他自己称这是其?#26412;?#21644;理性的统一。

    ?#36136;?#19990;界是一个变化的社会,一个人不能随着?#38382;频谋?#21270;而变化,势必会落伍,甚至处处碰壁。识时务的人善于择势而为,因而能在社会中?#31283;?#26377;余。做商人就要做?#24615;都?#30340;商人。

    做一个商海观“?#34180;备?#25163;

    
大海?#26576;逼?#28526;落是其本色,市场的“?#36924;?#28526;落”是其特征。“商?#34180;?#26377;时是捉摸不定的,毫无规律可言。何时升温,何时降温,下一步会出?#36136;?#20040;“?#34180;保?#35841;也说不清。“商?#34180;?#23381;育?#27431;?#38505;,但又是商业机会。“弄潮儿当涛头立?#20445;?#22312;“商?#34180;?#38754;前,商人不仅要成为迎涛搏击的勇士,而且要成为观察分析“商?#34180;?#30340;大师。

    在日本 汽车制造商中,“日产”和“丰田”是竞争多年的对手。“丰田”凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系,曾一度使“日产?#21271;?#21463;压力,大有?#24739;?#22446;的危险。就在?#35282;?#27700;尽疑无路之际,1987年日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。博报堂认为,日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的“分众”式消费,根据某一消费层次和年龄层次设计的商品今后在市场上将唱主角。

    博报堂这一观“?#34180;?#32467;论使“日产”茅塞顿开。看来,与其继续与“丰田”?#36130;?#20135;量和销售量,不如顺应潮流,另谋出路,改为有针对性地生产“分众”式商品。为此“日产”制定了新的竞争战略,加强科研开发力量,重新进行设备投资,建立灵活的小批量生产体制。

    1988年,“日产”推出新型超豪华轿车“希马?#20445;?#36825;种车以年龄在40~50岁、年收入在50万~100万日元之间的消费者为对象,很快成为中年人抢购的对象。当时,甚至出现“希马现象”一词。

    日本人 似乎有着惊人的适应顾?#25512;?#22909;的能力,他们很重视了解顾客需要或可能需要什么,以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是营销观念的核心内容:在有利可图的前提下,预测并满足顾?#25237;?#20110;产品的需要。日本人同美国 争夺彩色电视机市场就是个很好的例子。

    1975年,美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依?#24739;?#20013;于附有基座的?#23454;紓?#24182;且忽略了产品的质量管理,而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维?#32622;?#22269;消费者的?#39029;稀?#26085;本商人很快把握住了需求转换所带来的机会,索尼和?#19978;?#21457;展了手提?#35762;?#33394;电视机,以服务于逐渐扩大的市场,并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内,头?#36234;?#30828;的美国电视厂商们就把市场拱手让给了日本竞争者。

    日本商人总是显示出强?#19994;目?#36234;现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏?#32654;錚?#32780;是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家,他们能够在芸芸众生中,分辨出购买不同产品的顾客?#28023;?#25110;者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。

    其实,所谓观“?#34180;保?#23601;是审时度势,与时俱进。经营者要能够认清?#38382;疲?#36866;应?#38382;疲?#21450;时调整自己的发展战略。随波逐流,顺风转舵,多因其有贬义色?#35782;?#34987;人们抱有成见。其实,顺着情势?#35851;?#33258;己的态度和立场是商业高手一贯的做法。当然,顺势而为要有非凡的眼力,才能因势应变,?#31283;?#26377;余。

    福海集团董事长罗忠福就是一个观“?#34180;备?#25163;,他所观的“?#34180;?#26159;“政策?#34180;薄?#22312;回顾自己?#21892;?#31351;青年成长为拥有近20亿财产的企业家的道路时,罗忠福说:“无论在中国以外的任?#25105;?#20010;地方,我都不可能有今天这样短短几年增值千倍的奇迹,我的公司是在一个特定的地方,特定的历史环境里成长的。要说我有过人之处,那就是我比别人更会利用政策。”

    罗忠福善于总结政策规律,用规律指导经营实践。比如,他通过总结发现,“中国改革开放10多年的经济改革趋势可?#36816;?#22987;终未能脱离‘一放就乱,一乱就收’的窠?#21097;?#19981;断上下循环?#34180;?#36825;一规?#31245;?#32463;制约着很多企业的发展。但罗忠福经过分析,认为可以利用这一规律,“预见到两三年后的走势和市场变化,及早起步?#34180;?#36825;样就能把握时机,化被动为主动。在这一规律指导下,罗忠福策划了?#40644;?#26497;为经典的经营案例。

    1988年,罗忠福进军房地产业,买下了珠海的?#30446;?#22320;皮。但是随即而来的房地产业处于相对萧条之中,外资?#36861;壮?#36208;。罗忠福却认为,过热必然会骤冷,过冷必会升温,这种萧条期会很快过去,国家不会撒手不管。基于这一政治判断,罗忠福反而?#22270;?#25910;购地皮。几年后,仅白藤湖西区这一块土地便增值到了几个亿。

    这就是善于观“?#34180;?#30340;回报。

    掌握及时抽身之道

    
面临多变的时代,商人需要?#21592;?#21270;保持警觉而且?#34892;?#39550;驭。明知情形对自?#26477;?#24230;不利时,应该识时务者为俊杰,及时放手。能够依据外部环?#36710;谋?#21270;,特别是市场和竞争对手?#35851;?#21270;而相机应变调整自己的战略战术,知道及时抽身之道,这才是高明的商人。

    一个商人要知晓进退之道,只知前进,不知后退,往往会碰壁。?#39034;?#26159;对自身状况作冷?#30149;?#29702;智的深?#21776;?#26512;,然后再实施的一种战略选择。因此,经营者应该明察善断,要根据具体的情况应对,有时候需要锲而不舍地坚持,有时候则要敢于?#29260;?br>
    ?#19978;?#24184;之助说得好:“武功高强的人,往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理,无论是搞经营,还是做其他事情,真正能做到不失时机地退却者,才堪称精于此道。”由于?#19978;?#24184;之助是一个懂得进退的人,所以才有?#19978;?#20844;司 的发展壮大。

    ?#19978;?#24184;之助?#26576;?#36523;之道源自山科的“撤退”哲学。山科是万代公司的会长,跟?#19978;?#24184;之助很熟,他的“撤退”哲学,以及万代公司的商业经验“为了成功,撤退也有必要?#20445;上?#24184;之助对之知之甚详。?#19978;?#24184;之助十分同意山科的“撤退”哲学,他自己的经营史上,就有过数次?#26576;?#36864;。

    二战?#38498;?#19981;久,?#19978;?#25509;手了一家濒临?#36129;?#30340;缝纫机公司。起初,他觉得有办法起死回生,但由于不擅长此方面的业务,而且竞争对手林立,自?#24418;?#27861;?#36141;猓?#20415;立即退了出来。当然,费了一番功夫?#38498;笸顺?#26469;,财力、物力、人力都会?#34892;?#25439;失,但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。

    ?#19978;?#30340;“撤退?#20445;?#26368;为惊天动地的要算从大型电脑领域?#26576;?#36864;。那是1964年的事情。此前,?#19978;?#24050;经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金,并且已经研制出?#25628;?#26426;,达到了实用化?#26576;潭取?#21487;是,?#19978;?#21364;遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是,小小的日本 ,有包括?#19978;?#30340;7家公司在从事大型电脑?#30446;?#30740;开发,而市场却远不那么乐观。继续下去,势必形成恶性竞争的?#32622;妗?#19982;其恶性竞争而两败俱伤,还是毅然决然地早些?#39034;?#26469;为好。后来的事实证明,?#19978;?#30340;这步棋走得很是正确。直至今天,家用、小型电脑长足发展了,唯独大型电脑却比较冷清。

    1925年,?#19978;?#24184;之助到东京办事处巡视时,发现装置在收音机里的电子管非常畅销。?#19978;?#24076;望尽快能在大阪发售这种装置的收音机。因此,当场就指令和电子管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小,资金也不雄厚,生产根本赶不上订货,就当场先付出价款3000日元购买1000个。

    回到大阪,?#19978;?#23601;和电子管的批发商接触,当时因为来货很少,大家都急着赶快订货。这种情形大概?#20013;?#20102;五六个月,而?#19978;?#30005;器也因此多了1万多日元的收益,这在当时已是一笔不小?#30446;?#23376;。

    后来制造电子管?#26576;?#23478;慢慢多了起来,各种厂牌渐渐出现,价格自然也逐渐便宜。?#19978;?#24847;识到,照这样下去,?#19978;?#30005;器可能增加的利润必然会很有限,虽说目前还能保持一定的利润和销路,但情况已经有所变化,和前一阵子已经大不相同。因此,先见之明是很重要的,重点在于如?#25569;?#25569;演变的趋势。做生意不能不注意情况?#35851;?#21270;,必须要有应变的手段,这就是让?#19978;旅?#29983;撒手念头的理由。况且已经赚取一万多日元的利润,也应该是收手的时候了,再贪心就不大好。?#19978;?#20110;是就从这个还没有创造可观利益的电子管?#20223;?#20107;业上撤资了。

    过了四五个月之后,收音机配件的售价急转而下,使目前获利还不错的工厂和?#20223;?#24215;?#40644;?#38519;入困?#22330;K上?#30005;器因为收手得快,因此并没有受到任何损失。

    由此可以看出,凡事都必须?#22763;?#32780;止,否则反受其害。物极必反,还有的人可能掉进陷阱或见别人掉进陷阱多了,便看见前面的路处处都是陷阱。是进是退,关键在于分析大局,把握时机。

    商谚说:?#23578;用黄?#35813;扔就得扔,老生意好做该变也得变。急流勇退是一种大智慧,因为“花无常好,月无常?#30149;保?#25152;以“得些好处须回首?#34180;?#19968;个良好?#26576;?#36864;,也应该和伟大的胜利同样受到尊?#30784;?#27492;外,撤?#39034;?#26087;行业而转入新行业也有诸多成功事例。

    香港假发之父刘文?#28023;?#20174;20世纪60年代起经营假发制造业,到1970年假发销售已达4亿港元,产品仍然是供不应求。但刘文汉并没有被一时的辉?#32479;?#26127;头脑,他发观假发制造业竞争者日益增多,?#27604;?#30340;假发市场背后已经?#26376;?#20986;衰退的迹象。于是,他当机立断,急流勇退,回到他?#26576;?#29983;地澳大利亚,去开创葡萄酒酿造业。他先把离悉尼只有l0公里远的一家葡?#35328;?#20080;下,接着又动用上千万港元,买下了当地一家酿酒厂。20世纪70年代后期,美国 的假发业如潮水般消退,香港的假发制造厂商?#36861;?#20851;门?#36129;鍘?#21495;?#21860;?#20551;发之?#28014;?#30340;刘文汉却在海外安然无恙,而?#19968;?#25317;有一家位列全澳前10名的大酿酒厂。

    善于经营的商人,并不是万事总贸然前进之人,而是有着敏锐的眼光,善于因?#35780;?#23548;,面对不同的时机和境况而采取不同策略的人;该进时进,该退时决不犹豫,正所谓“识时务者为俊杰?#34180;?br>
    塑胶花使李嘉诚成为“塑胶花大王?#20445;?#24182;让他赚得盘满钵满。然而,物极必反。早在李嘉诚开发塑胶花之前,他就预见到塑胶花迎合社会发?#27807;目?#33410;奏,只能风行一段时间。人类崇尚自然,而塑胶花无论如何不能取代有生命的?#21442;?#33457;。执全港塑胶业牛耳的李嘉诚,常会思考这样的问题?#26680;?#33014;花的大好年景还会?#20013;?#22810;久?

    越来越多的因素在向李嘉诚敲响警?#21360;?#22609;胶厂遍地开花,塑胶花泛滥成灾。香港已出现过几次塑胶花积压,原因一是生产过?#27169;?#20108;是?#35775;?#24066;场萎缩。虽未造成大灾难,更未直接影响长江,却引起李嘉诚的高度重视。李嘉诚又从海外?#21448;?#19978;了解到,有的家庭已把塑胶花扫地出门,种植真花。国际塑胶花市场,渐渐向南美等中?#30830;?#36798;国家转移,而这些国家,也在利用当地的廉价劳力生产塑胶花。香港的劳务工?#25163;?#24180;递增,做劳务密集型产业非长远之计。

    早?#34892;?#29702;准备的李嘉诚,一叶知秋,见微知著,?#20174;?#32504;缪,不久把主要精力放在缔造以地产为龙头的商业帝国。这是他蕴藏于心多年?#35851;Ц海?#19982;塑胶花相比,后者显得更重要,李嘉诚实现了他?#35851;Ц海?#33286;论给他戴上“超人”的桂冠。

    “盛极必衰,月盈必亏?#34180;?#36947;家的朴素辩证法也适用于商界。因此,我们对自?#26680;?#20174;事的行业的前景必须有清醒的认识。经营往往受非人力所能为?#30446;?#35266;因素的影响,我们应该明察善断,占尽先机。像刘文汉、李嘉诚那样,他们最早进入某一领域,赚了一大?#26159;?#21518;,审时度势,激流勇退,无论是进是退,都占尽先机。

    商道六感觉敏锐行动快捷

    
在大英帝国全盛的时期,英国诗人拉迪亚德•基普林曾发表过这样的议论:“小日本不应该参?#29992;?#26131;活动,因为日本人 缺乏做生意的敏?#23567;!?#20170;天的日本人在国际经济、贸易舞台上?#26576;?#33394;表演,不仅使基普林的这一论点不攻自破,而且迫使人们不得不承认与之相反的观点:日本人在, 做生意方面,具有充分的敏感?#22270;?#24378;的行动力。

    对情报保持高度敏感

    
日本 企业界有这样一个共识:“在激烈的国际、国内市场竞争环境中,争分夺秒获得可靠的信息是决定公司 、企业以至整个国家上下沉浮的关键所在。”的确如此,当今世界企业竞争的实质是情报信息的竞争,谁的信息灵、把握准、行动快,谁就可能在经济技术与市场竞争中获得优势,取得胜利。

    曾经有一个相当形象?#35851;?#21947;:日本的情报量之大在这片狭窄的国土上已经容纳不下了,情报将会流出海岸线,大量地注入到太平洋之中。不可否认,日本商人的情报信息意识很强,并在开展信息竞争中处于有利地位。

    比如,20世纪60年代,我国开发大庆油田,唯独日本与我们谈成?#33487;?#27714;设计的生意,原因是其他国家的设计不符合大庆油田的要求。为什么日本能做到呢?据说日本人 从我国一本油画的封面上铁人王进喜身穿大棉?#21171;范?#22823;雪的?#25484;?#29468;测到大庆在东北地区,又根据我国国内政府工作报告的石油产量增长数据,汇总出大庆油田的产量规模后估算出大庆油田的要求而设计出的。

    又如,日本商人参观我国?#19981;?#26576;宣纸厂时,他们“谦虚”地请教、询问,套取了有关宣纸生产的关键技术和工艺,从而使我国这一奉为“文?#20811;谋Α?#20043;一的传统产品生产?#23478;?#34987;窃取。再如,1980年,日本某贸易公司向美国 北卡罗来纳州赛兰尼斯公司一家工厂的总经理行贿675万美元,让他在5年多时间里有计划地将该厂的技术?#30333;?#35753;?#22791;?#26085;本该贸易公司,并在夜晚让日本人参观工厂,了解整个产品制作过程。

    美国中央情报局1993年曾在一份调研报告中指出:“日本官方每年根?#33694;髦中?#35201;?#27801;?#19987;门从事情报收集的间谍?#21152;?#36817;万人次,各大企业、公司和9大商社派驻海外的1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报?#34180;?#36825;些人以“教授?#34180;ⅰ把?#29983;?#34180;ⅰ?#32844;员?#34180;ⅰ?#26053;?#25569;摺薄ⅰ?#25668;影家?#34180;ⅰ?#35760;者?#34180;ⅰ?#25237;资商”等身份出现在世界各地,他们手拿相机,温文尔?#29275;?#35878;恭有礼,他们虚怀若谷,好学无比,见什么拍什么,经常连一张报纸、一本?#21448;尽?#19968;幅广告也要研究个透。日本企业正是从此类无孔不入的情报窃取活动中,获得了商战制胜的武器。

    情报历来是兵家、商家惯用的武器,情报是企业的耳目,信息是发展的前提。世界著名企业的发展史告诉我们,企业任何时候都不能忽略对信息情报的收集和研究,缺少了信息、情报的基础,市场就会变得难以捉摸,管理就会变成盲人瞎马,反之,则可掌握企业发展的主动权。

    1969年4月26日,日本商界和政界的一代枭雄?#28845;?#27425;郎去世,将一个庞大的?#26263;?#22269;”西武企业集团留给其三子堤义明。就在堤义明接管家业的第二年,遇上了一场非常难以处理的棘手问题。

    当时,日本正进入工业旺盛时期,到处都是?#40644;?#27427;欣向荣的景象。因此几乎所有的人都肯定地认为,当时进行土地投资一定能赚大钱,而且是一本万利的生意。然而,堤义明这时却作出一项与众不同的决策:“西武集团,迅速?#39034;?#22320;产买卖界。”

    这突如其来的决定让日本所有企业都为之哗然。在20世纪60年代中期,谁都很清楚,炒地皮就是等于自己印钞?#20445;?#27604;投资其他任?#38382;?#19994;的利润都大。堤义明在地皮行情最好的时刻,却居然?#29260;?#23545;地皮的投资,绝对不是因为他已经握有大量土地的缘故,而是有更深层次的原因。

    堤义明有个特别突出的优点就是,不论做任?#38382;?#24773;都要小心谨慎地搜集足够的情报。他已经观测到,土地的投资好景已经过去了,当时已经是供过于求,只有及时收手才不至于大灾?#35757;?#26469;的时候被弄得遍体鳞伤。

    接任企业集团总?#27809;?#19981;到1年的堤义明,要公司从十分有利的地产投资市场上撤退,这在公司内外的确造成了非常严重的不满情绪?#36879;?#31181;各样的猜疑。但事实证明,堤义明的判断和决策完全正确,在过后的相当长一段时间里,土地买卖行情风云突变,急转直下,不少土地投资商都在炒卖的旋涡里受尽折磨,陷入困境,有的甚至倾?#19994;?#20135;。

    日本人善于做市场可行性研究和营销研究,日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会,并针?#36816;?#20204;选择的特定目标市场深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。

    日本人在产品进入市场之前,将许多研究小组派往国外,这些小组花费几个月时间进行可行性研究,并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员?#19981;?#23545;此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报,有的日本公司还派遣研?#20811;?#30340;学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司,在从事任何进入市场的具体行动之前,日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究,从中?#39029;?#21487;?#19990;?#29992;的市场机会。

    索尼公司和?#19978;?#30005;器进入美国市场时,它们在采取行动前的做法就非常值得研究。在进入美国市场之前索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查,研究如何设计适?#21414;?#22269;消费者偏好的产品。?#19978;?#20844;司则从1951年起就在美国设有专人在进入美国市场前从事情报搜集工作。然后,这些公司就会聘请一些美国专家、顾客或经理人员,帮助他?#24039;?#35745;进入市场的策略。值得提出的是,是美国人而不是日本人设计了日本公司在美国市场所应采用的行销策略。

    无数的事实告诉我们,商人要注重市场信息的收集、处理和利用,分析和掌握社会需求的方向,摸清同行和竞争对手?#35851;?#21270;动态,先于对手做出正确的销售、经营决策,才会在复杂激烈的市场竞争中?#19994;?#31435;身之地。

    睁大眼睛寻找商机

    
机会对于商人而言是通向财富之门的金钥?#20303;?#21830;人应该具有敏锐的感觉,能够准确?#32874;?#26426;会的存在,并以迅速的行动抓住它。但是机会往往隐藏于?#21320;康谋?#35937;后面,又如此来去匆匆,为商者只有时时锤炼自己的“火眼金睛?#20445;?#25165;能?#19994;?#38544;藏的金子。

    很多商界成功者的经历?#24471;?#19968;个真理:机遇没有注定要被谁发现,善用头脑、细心观察的人在普通的事物中就可以发?#20013;?#22810;机遇。一般?#36947;矗?#26426;遇是平等的,想认识机遇的奥秘,就必须拥有对商机的敏?#26657;?#26377;人发现了机遇,那是因为他能够眼观四?#33539;?#21548;八方。

    日本 三矢公司 董事长?#32929;阶?#37070;,发迹前不过是专门生产超长和超短铅笔的铅笔商。由于生意不好,?#32929;阶?#37070;窘迫不?#21834;?#26377;一天,?#32929;阶?#37070;无意中走进一家冰淇淋店,听见店?#20064;?#22312;向顾客诉苦:?#27688;?#28103;淋又要涨价了!主要原因是盛冰淇淋用的纸杯越来越贵,可是纸的质量?#20174;衷?#26469;?#35762;睢!?br>
    真是?#25226;?#32773;无心,听者有意?#34180;7股阶?#37070;目光一闪,心里想:“纸杯贵,不用它就得了!自己身边有的是?#38745;模?#36824;有机器,为什么不用木片去代替它?木片既便宜,又简单。”于是?#32929;阶?#37070;立刻返回家中,打定主意开动机器,很快就造出了盛冰淇淋的木片和竹签。

    ?#32929;阶?#37070;是个很会动脑的人,他知道冰淇淋的最大买主是儿童和年轻人,于是他故意极力把木片和竹签造得小巧玲珑、美观可爱。?#32929;阶?#37070;的产品一投放到市场上,立?#20174;?#24471;了人们的喜爱。加上其成本?#31995;停?#24456;快取代了纸杯装冰淇淋,在市场上流行起来。别人的一席话,?#32929;阶?#37070;把它变成了自己的财富,赚了好几亿日元。

    发现商机需勤动?#36816;伎迹?#35201;有悟性。有了良好的悟性,对于人们?#35851;?#30475;山?#24039;健?#30475;水非水都会有一定的帮助作用。瞬间的顿悟可以快速地产生良好的创意,而良好的创意就是商机。

    这个世界,不是缺少商机,而是缺少发现商机的眼光。实际生活中处处充满信息,善于观察的人总能?#19994;?#21457;财的机遇。

    1989年,在山城重庆开着一家小五金杂货店的夏明宪,忽然发现来买水管接头的人多了起来。他觉得很奇?#37073;?#36825;些人买这么多水管接头干什么用?后来一打听,?#27431;?#29616;是一些先?#40644;?#26469;的山城人为了自身?#22270;?#24237;财产的安全,开始加固家里的门窗。买水管接头就是为了将它们焊接起来做?#21830;?#38376;防盗,那时候还没有防盗门的概念。

    夏明宪发现这个秘密后,立即意识到自己的机会来了。他马上租了一个废置的防空洞,买来相应的工具,刨、锯、?#28014;?#30952;地干了起来。一个多星期,他就做了20多?#21462;?#38081;棍门?#20445;?#36186;了一大?#26159;?#21518;来顺着这个思路不断发展,就有了现在的“美心防盗门?#20445;?#19982;?#38395;?#38450;盗门?#40644;穡?#25104;为中国防盗门行业响当当的品牌。原来的五金店小?#20064;?#21464;成了现在的防盗门大?#20064;澹?#25104;为山城重庆数得着的一个富豪。

    这样的故事有很多,又如,梁伯强从?#40644;?#25991;章上看到了商机,最后成为“世界指甲钳大王?#34180;?998年4月的一天,梁伯强在一张别人用来包东西的?#26432;?#32440;上偶然读到?#40644;?#25991;章。这篇文章的名字叫做《话说指甲钳》。文章说,1997年10月27日,时任国务院副总理的?#25161;F基在中南海会见全国轻工企业第五届职工代表时说:“要盯住市场缺口找活路,比如指甲钳,我们生产的指甲钳,剪了两天?#22270;?#19981;动指甲了,使大劲也剪不断。”当时朱总理还特意带来3把台湾朋友?#36879;?#20182;的指甲钳,向与会代表展示其过硬的质量、美观的造型和实用的功能,并以此为例,激励大家要对产品质量高度重视,希望用科技进步?#22270;?#26415;创新去开发更多更好的新产品,把产品档次、质量尽快提高上去。

    梁伯强读到这篇文章后眼前一亮。他再一了解,得知这件事令当时国家轻工部压力很大,为此成立了专案小组。轻工部还联合五金制品协会在江浙开了几?#20301;?#35758;,寻求?#40644;?#36825;个问题的方案,但都没有根本解决。梁伯强得知这些情况后非常兴奋,因为他做了十多年的五金制品,这正是他擅长的事情。他知道机会来了。梁伯强的“非常小器•圣雅伦”指甲钳就是在这种背景下产生的。现在,梁伯强号?#21860;?#19990;界指甲钳大王?#34180;?#20174;报纸上读到的?#40644;?#25991;章?#35851;?#20102;梁伯强的命运。

    其实,面对每天在眼前溜来溜去的商机,又有多少人看到了呢?成功的创业者常常是?#20999;?#33021;够从“无”中看出“有”来的人,生意人需要有一双能够捕捉信息的眼睛。经商成功离不开商人的独特慧眼。?#21414;?#30340;经商天才们并不等于说是高智商,他们只不过是眼光敏锐头脑机灵,善于观察分析商业中的资讯,然后加以利用罢了。信息、机会把握、胆识、谋略、不动声色的实施和静观其变的理智,这些是商战的另一境界。

    抢先一步就会遥遥领先

    
善于下棋的日本人 在商战中重视“先手定律?#20445;?#24378;调的就是一个“?#21462;?#23383;。你若慢了一?#21073;?#21035;人可能已冲到前面,先你而成功,你的准备只能前功尽弃。所?#36816;?#20986;手快,谁就能赢得新市场。

    在快节奏的现代生活中,无论是新技术新产品?#30446;?#21457;、引进、推销,还是向客户提供各方面的服务,抢先一?#21073;?#23601;会遥遥领?#21462;?#26085;本商人行动力很强,能够对掌握的信息快速做出反应和决断,先人一步把钱赚到口袋里。

    20世纪80年代初,可怕的“艾滋病”悄然在美国 出现,只要在性接触中稍有不慎就会?#24039;?#23427;,而且一旦感染便无药可救,只能在?#32431;?#20013;无助地死去!小小?#35851;?#23381;套却可以帮助?#20999;?#26082;想性开?#24222;?#19981;想那么快去见上帝的人。

    “美国避孕套需求量大增,本土没多少存货,造成市场脱销?#20445;?#36825;个消息被两个原来就生产避孕套的日本人知道了。他们马上大量招工,开足机器,三班运转,最大限度地生产?#20999;?#19996;西以满足美国人的需要。

    当产品生产出来、一箱箱包装好之后就放在仓库里,成了他们心中的石头。怎样运到美国去?成本当然是海运最便宜,但时间太长;空运成本大,差不多是海运的几十倍。商海是瞬息万变的,谁知道将会发生什么事呢?权衡再三,他们决定采用紧急空运,以免夜长梦多。

    ?#21271;?#23381;套空运到美国后,很快就成了抢手货,各代销店门庭若市,熙熙?#23525;粒?#22909;不热闹,从日本来的两亿只避孕套很快就销售一空。两个日本人可以在太平洋?#35851;?#23736;,舒舒服服地坐在写?#33268;?#37324;,满怀高兴地慢慢数钱了。

    美国也有工厂想做这生意,当他?#24378;?#21040;日本人那么快就占领了市场,日本的牌子打响了,渠道也让他们?#26085;?#20102;,这些美国人也只好取消了那个念头。

    现在经营者都极为重?#26377;?#24687;,千方百计地收集商业情报,以做到领先别人,知己知彼,百战不殆。有很多原来一文不名的小人物,就是先人一步利用信息而成为富翁的。

    十几年前,古川还只是一家日本公司的小职员,平时的工作是为上司做一些文书工作。跑跑腿,整理整理报刊材料。工作很?#37327;啵?#34218;水也不高,他总琢磨着想个办法赚大钱。

    有一天,他在报纸上看到这样一条介绍美国商店情况的专题报道,其中有一段提到了自动售货机:“现在美国各地都大量采用自动售货机来销售商品,这?#36136;?#36135;机不需要人看守,一天24小时可随时供应商品,而且在任何地方都可以营业,它给人们带来了方便。可以预料,随着时代的进?#21073;?#36825;?#20013;?#30340;售货方法会越来越普及,必将被广大的商业企业所采用,消费者?#19981;?#24456;快地接受这种方?#21073;?#21069;途?#40644;?#20809;明。”

    古川开始在这上面动?#36234;睿?#20182;想:日本现在还没有一家公司经营这个项目,将来也必然迈入一个自动售货的时代。这项生意对于没有什么本钱的人最合?#30465;?#25105;何不?#20040;?#26426;会走到别人前面,经营这项新行业。

    于是,他就向朋友和亲戚借钱购买自动售货机。他筹到了30万日元,这一?#26159;?#23545;于一个小职员来说不是一个小数目。他一共购买了20台售货机,分别将它?#24039;?#32622;在酒吧、剧院、车站等一些公共场所,把一些日用百货、饮料、酒类报刊?#21448;镜确?#20837;自动售货机中,开始了他的事业。

    古川的这一举措果然给他带来了大量的财富。人们头一次见到公共场所的自动售货机,?#26800;?#24456;新?#21097;?#21482;需往里投入硬币售货机就会自动打开,?#32479;?#20320;需要的东西。一般地,一台售货机只放入一种商品,顾客可按需要从不同的售货机里买到不同的商品,非常方便。

    古川的自动售货机第一个月就为他赚到了100万日元。他再把每个月赚到的钱投资于售货机上,扩大经营的规模。5个月后,古川不仅还清了所有借款,还净赚了2000万日元。

    一些人看这一行很赚钱,也都跃跃欲试。古川看在眼里,认为必须马上制造自动售货机。他自?#21644;?#36164;成立工厂,研究制造“迷你型自动售货机?#34180;?#36825;项产品外观特别娇小可爱,上市后,反应极佳,古川又因制造自动售货机大发了一?#30465;?br>
    在古川致富的事例中,他从起步到成功,时间跨度相当的短。真可谓一步登天,而他的秘密法宝却很简单,那便是“速?#21462;薄?#26426;会很多,快速抓住它才是上策。

    商界的竞争是眼光与行动的竞争,精明的商人有着敏锐的眼光和洞察力,当捕捉到了恰当的商机就应立即行动,而不拖拖拉拉,因此,他们会永远站在同行的?#25226;亍?br>
    有一天,光大实业公司董事长王光英在阅读报纸的时候,从有关资料中获悉?#33487;?#26679;一条既引人注目而又模糊不清的信息:有一批二?#21046;?#36710;要出售。但由于信息的来源很模糊,所以出售汽车的型号、数量、价格、产地都没有讲清楚。如何弄清楚这一消息的全部情况,继而决定是否采取行动是当前的重要问题。

    王光英首先同这家报社联系,证实?#33487;?#26465;消息。为了能进一步完整准确地把握这条信息,他马上派公司 业务人员对这一信息线索进行跟踪,采取?#31243;?#25720;瓜的战术,逐渐掌握了有关的情况。几天后,他便收到了关于这一信息的最新报告:在南美智利,一家铜矿最近?#36129;鍘?#30719;主在此之前,?#35759;?#36141;了美国 道奇牌、西德奔驰牌各类型大吨位载重车、翻斗车共计1500辆,而且全部是清一色的新车。为了偿还债务,矿主决定将这批车折价拍卖。他同时?#22815;?#24713;?#21512;?#28207;、智利和世界其他许多地方也得到?#33487;?#19968;信息。他敏锐地意识到这条信息的价值——1500辆折价拍卖的名牌新车。

    他当即决定发动一场闪电战,快速组建一支由业务人员?#22270;?#26415;人员参加的采购小分队,并大胆地赋予他们临时处置权。采购小分队受命后,火速?#31995;?#21335;美智利,对一辆辆汽车?#38505;?#22320;进行现场验货,在证实了质量令人满意之后,又经过一番紧张的?#20998;?#26007;勇,反复的议价磋商,最后终于达成协议:由智利铜矿主以原价的38%?#22270;?#20840;部卖给中国光大实业公司。王光英成功地利用一条信息为公司赚回了7000万美元。

    如果光大实业公司没有得到这样的信息,那么千载?#36874;?#30340;良机就只能是失之交臂。如果王光英仅知道信息而不去积极行动,也不可能会赚到7000万美元。利用信息做生意,最重要的是具有对信息高度的敏感性,能对掌握的信息快速做出反应和决断,从而不致使战机贻误。

    所?#36816;担?#24403;机立断是把机会转换成财富的一种?#34892;?#30340;方法。为商者要把握住时机,积极地?#21544;?#20110;行动,才能发现“先手定律”的妙处。

    预感潜在的危险力避后患

    
自然界中,有一些动物?#28798;?#22914;地震、?#22870;馈?#28023;啸等自然灾难降临之前的?#26085;准?#20026;敏?#26657;?#23427;们或者发出哀鸣,或者群体迁移,?#36816;?#30340;行为传递出某些信号。人们如果能及早洞察和读懂这些征?#31069;?#23601;有可能避免最终的恶果。商海风云变幻,世事无常,作为商人,不仅要敏感于信息背后的财富,也要能预防浮华背后的隐患。

    1965年,日本 索尼公司试制成功了第一台晶体管收音机。这种收音机体积虽小,但与原来社会上通用?#35851;?#37325;的真空管收音机相比,性能却大大提高了,而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国,而且市场容量也不大,所以产品只有出口才能有所作为,公司创始人盛田?#36874;?#20915;定用新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作,新产品的订单渐渐多了起来。

    让人大为惊喜的是,有一天突然冒出一位客商,居然一次要订10万台晶体管收音机。10万,这在当时近似于天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞,都希望给这位客商以优惠,尽快订下合同。

    不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线?#20445;?#35746;货5000台者,按原订价格;订货1万台者,价格最低;订货过1万台者,价格逐渐升高,如果订货10万台,那么只能按照可以使人破产的高价来订合同。

    如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。经销商看着手中?#35851;?#20215;单,?#26800;?#33707;名其妙,他觉得似乎被这位日本人 所玩弄,他竭力控制住自己的感情,说:“盛田先生,我做了快30年的经销商,?#29992;?#26377;见过像你这样的人,我买的数量越大,价格越高,这大不合情理了。”

    盛田?#36874;?#21521;他的职员和客商解释了他的“着眼将来,力避后患”?#30446;悸恰?#24403;时索尼公司的年产量还?#23545;?#19981;到10万台这个数字。如果接受这批订货,那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模?#38498;螅?#20877;也没有现在这样的大批量订货,那么结?#31181;?#33021;是刚?#25484;?#27493;的公司可能会马上破产。订货越多,单价就越低,就一般情况而言是成功、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内大踏步地前进一?#21073;?#20294;从将来企业?#26576;?#36828;发展而言,由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定,忽上忽下,甚至公司?#36129;?#30340;后患也就在不知不觉当中埋下了。公司制定的价格“曲线”旨在引导客户接受?#36816;?#26041;都有利的1万台订货数量。为避将来后患,公司目前最需要的就是1万左?#19994;目突А?br>
    盛田?#36874;?#32784;心地向客商解释他制订这份报价单的理由,客商听着听着,终于明白了。他会心地笑了笑,很快和盛田?#36874;?#31614;署了一份1万台小型晶体管收音机的订?#27721;?#21516;。这个数字?#36816;?#26041;来说,无疑都是最合适的。就这样,盛田?#36874;?#20351;索尼公司摆脱了一场危险和赌博。

    盛田?#36874;?#30340;“后患”之?#19988;?#20026;措施得当而没有发生,但同样的情形却在另一家公司上演了一场悲剧。

    日本有家叫做“磐若铁工”的公司,董事长磐若?#21892;?#26377;一年突然跃登日本最高所得排名第七位而一鸣惊人。然而几乎是在同时,他又突然宣布公司破产,身败名裂,于是再度一鸣惊人。

    原来这家公司以一贯作业方式制作车?#29627;?#25104;为当时划时代的创举而受到瞩目。一时大发利市,批发商不断抱怨生意太好:“一进货马上就卖光了,请赶快制造送来吧。”磐若董事长笑逐颜开,决意趁热打铁,乘胜追击,扩大投资,增加生产。

    磐若?#21892;?#33258;以为已经称雄日本,下一步更要远征东南亚、中亚,以至于世界了。然而算盘打得太如意了。原来?#20999;?#33510;恼于销路太好的批发商?#36861;?#36864;货,货积如?#21073;?#19981;用说不得不宣布?#36129;鍘?#26377;人批评说:“如果当时销路太好、供不应求的时候,能够仔细作市场调整,努力于开发新产品,也许磐若铁工至今仍然生意兴隆,稳如泰?#20581;!?br>
    做生意太顺时就好像在高速公路开车,畅通无阻,可是一旦出了“车祸?#20445;?#22823;多“车毁人亡?#34180;?#22312;此提醒生意人,不可以在“高速公路”上飞奔时猛?#21462;?#27833;门?#20445;?#35201;对潜在的危险保持一?#32622;舾校?#33021;够保持安全速度,留出安全距离,并且全?#26412;?#31070;贯注于“驾驶?#20445;?#38543;时作刹车准备。

    商道七软?#24067;?#26045;刚柔并济

    
日本人的柔道也?#21860;?#26580;术?#20445;?#35762;究以柔克刚?#21697;?#23545;手;日本人?#30446;?#25163;道以?#26696;?#29467;强劲”直接见效为特色,不含任?#20301;?#25331;绣?#21462;?#20004;种武?#23478;?#26580;一刚,互为补充,从头到尾都是控制与反控制的较量。日本人将柔道战略和空手道战略用于商战,靠“软”道“?#30149;?#26415;在竞争激烈的商战中打倒对手。

    以柔克刚以弱制强

    
?#26085;?#32769;子曾说:“柔能制刚,弱能制强?#34180;?#26085;本人的柔道中也突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色,因此以小胜大才有可能。在商业?#27010;?#20013;,如果能采取以柔克刚的策略,就可以化解对手以强力压人的招数。

    日本 和美国 的汽车大战中,日方以弱者出现,避免与美国正面交锋,而暗地里还是按照自己的方针行事,并利用适当时机,发展自己的力量,变被动为主动了。

    1980年,日本汽车首次?#40644;苐000万辆大关,超过“汽车王国”美国的年产量,跃居世界第一位。对此,美方要求日本汽车自动限产。日方欣然?#20449;担吨?#34892;动,但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州,使日本汽车在美国“出生?#20445;?#20197;“美国车”的身份进入了美国市场。

    近几年来,美国政府以种种手段提高日本企业的生产成本,日本厂商克制、礼让,但把投?#26159;那?#36716;向美、墨边境,既利用墨西哥的廉价劳动力,又钻了美国法令?#30446;?#23376;——该地产品返销美国的征税颇为优惠。

    当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时,日资又流向美国工厂少的中部和边境地区。1980年美、日贸易逆差122亿美元,到1986年则上升为586亿美元。

    纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦,日方表面上逆来顺受,实际上是?#35762;?#36827;逼。这就是名副其实的“以柔克刚?#34180;?br>
    该强硬时决不手软

    
日本人 ?#30446;?#25163;道原?#24179;小?#21776;手?#20445;?#26681;源在中国。空手道门派众多,其中的?#26696;?#26007;空手道?#20445;?#19981;戴任?#20301;?#20855;,以格斗为?#21344;?#30446;的。一般人训练半年,男子可以正拳击碎5块1厘米厚的?#26223;澹?#22899;子也可以用手刀击碎4块。日本人把空手道用在商道上就是:该强硬时决不手软。

    在经营活动中,买卖双方通常和和气气地谈交易,很少采取过激的方式。但商人为了达到一定目的,有时?#19981;?#37319;取强硬的态度和手段。所谓善者被人欺,在商界不可作软弱的善人。

    1961年,日本商人腾田和纽约的东京之最公司 做了一?#20107;?#21334;。东京之最公司订购电晶体收音机3000台,电晶体唱机500台。条件是收音机上注明“noam牌?#20445;?#35013;船日期是?#25991;?月5日,给藤田的佣金为3%。藤田?#34892;?#29369;豫,这是因为,一是佣金太少,平常是5%,而这次东京之最公司只给3%;二是时间太紧。但考虑到东京之最是一家大公司,日后可能有买卖可做,腾田就答应了,随即向?#25945;?#30005;气公司订了货。

    12月30日,东京之最公司开来了信用证,上面写的品牌竟然是“yaecon牌?#34180;?#36825;个品牌正是?#25945;?#30005;气公司的产品,但?#25945;?#30005;气公司此时正生产的却是东京之最公司当初要求的“noam牌?#34180;?#20449;用证和产品名称不符,到时候肯定无法装货上船。

    藤田三番五次打电话到东京之最公司要求修改信用证,东京之最公司却未有答?#30784;I教?#30005;气公司加班加点按期交货。1月29日,东京之最公司发来一封电报,要求退货。藤田一面交涉,要对方承接产品,一面寻找别?#26576;?#36335;。然而东京之最公司就是置之不理。

    藤田实在咽不下这口气,决定大闹总统府。藤田知道总统有6位秘书,一般信件很难?#23454;?#24635;统本人面前。要让总?#22478;?#30524;目睹信件,信就要写得十分有水平了。藤田花了三天时间写好一封信寄给肯尼迪总?#22330;?#20449;文如下:

    美利坚?#29616;?#22269;总统jf肯尼?#32454;?#19979;:

    向世界自由和民主通商?#35851;?#25252;者,及美国国民的代表的您呈上此函,我?#26800;?#19975;分荣幸,为此深表谢意。

    阁下是当今世界最具有影响力的政治家,是最先进的民主主义的化身,对因贵国公民在贵国看来是极为平常而?#36816;?#22269;国民则完全是离经背道的?#22885;?#34892;径,使他国国民深受灾难的事,您一定会加以干涉,并对处于困境的国民伸出您援助之手。为此,我特向阁下作如下请求:……像这样在法律上明明?#35013;资?#20110;单方面不履行合同事件,当以法律追究,但诉讼费用,不由敝公司负担。

    总统阁下,?#28909;?#24744;觉察到某些细小摩擦的积累会转化成两国国民互相仇恨的情况,从而导致不幸的国际敌对的话,那么,我请求阁下您能敦促东京之最公司,让他们迅速解决此事。

    总统阁下,我?#24039;?#30693;您是超乎寻常的繁忙,但我请阁下耽搁一分钟,拨一个电话,?#26696;?#39532;林梦宾(东京之最公司经理),日本人并非牛马般的动物,是有血肉之躯的人,请他带着诚意来解决问题。

    总统阁下,我不希望您花费太多的时间和巨资,只请您迅速转告您管辖的具有正义的政府部门。

    总统阁下,曾有4005个年轻的日本人身?#36203;?#24377;,与贵国的军舰面?#36816;?#20129;决战,这是一场恶?#21361;?#20316;为从这个恶梦中醒来的一员,我认为他们的死是一个惨痛的教训。我们不应再?#32654;分?#28436;。因此,无论多么细小的事件,只要它有可能导致国际间的互相仇恨,我们就应该用良知来解决。

    总统阁下,我请求您——第二次世界大战的勇士,敦促本事件的早?#25112;?#20915;。

    腾田把信打了两封,一封寄给肯尼迪总统,一封作副本交给美国驻日大?#26500;藎?#34276;田深信总统能看到这封信。

    一月后,肯尼迪总统责成商务部长奉劝东京之最公司亲自解决问题,否则取消出国旅行资格。对贸易商而言,这等于?#20852;?#21009;。

    事情终于以藤田胜利而告终。向美国总统告状的第一个人是日本的藤田,藤田的名字更趋响亮,信誉也更高了。

    在内部企业管理上,治理企业跟治军一样,要有?#21414;?#30340;?#21520;桑?#26377;有令则行的作风。若罔?#24605;吐桑?#20154;?#35851;?#20250;离叛,组织就不能发生效用。在执行?#21520;?#20013;,应一视同仁,不能受个人因素的影响,不可感情用事。日本伊藤洋货行就是一个很好的例子。

    伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄,在日本商界引起了一?#25569;?#21160;,这连舆论界都用轻蔑尖刻?#30446;?#21563;批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不?#21073;?#25351;责伊藤过河拆?#29275;?#23558;三顾茅庐请来的一雄给解?#20572;?#26159;因为他的东西已被全部榨光了,已没有利用价值。

    在舆论的猛烈攻击下,伊藤雅俊却理?#36924;?#22766;地反驳道:“?#21520;?#21644;?#20995;?#26159;我的企业的生命,不守?#21520;?#30340;人一定要处以重罚,即使会因?#24605;?#20302;战斗力也在所不惜。”事件的真相到底是怎样的呢?

    岸信一雄是由“东食公司 ”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家,所以食品部门比?#20808;酰?#22240;此才会从“东食公司”挖来一雄。“东?#22330;?#26159;三井企业的食品公司,对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货?#26657;?#23451;如是为伊藤洋货行注入了一?#38142;?#21270;剂。事实是,一雄?#35851;?#29616;也相当好,贡献很大,10年间将业绩提升数十倍,使得伊藤洋货行的食品部门呈现?#40644;?#34028;勃的景象。

    从一开始,一雄和伊藤之间的工作态度和对经营销售方面的观念即?#27663;旨?#22823;的不同,随着岁月的增加?#25276;?#24840;?#20174;?#28145;。一雄是属于海派型,非常重视对外开拓,常支用交际费,对部下也放任自流,这和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走传?#22330;?#20445;守的路线,一切以顾客为先,不太与批发商、零售商们交际、应酬,对员工的要求十分?#32454;瘢?#35201;他们?#27807;?#21457;挥他们的能力,以?#21414;?#30340;组织,作为经营的基础。

    这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法,伊藤因此要求一雄改善工作态度,按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是,一雄根本不加以理会,依然按照自己的做法去做,而且业绩依然达到水?#23478;?#19978;,甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修正自己的做法了。他说:“一切都这么好,证明这路线没错,为什么要改?”如此,双方意见的?#21046;?#24840;?#20174;?#20005;重,终于到了不可收拾的地?#21073;?#20234;藤只好下定决心将一雄解雇。

    这件事情不单是人情的问题,也不尽如舆论所说的,而是关系整个企业的存亡问题。对于最重视?#20995;頡⒓吐?#30340;伊藤而言,食品部门的业绩固然?#20013;?#19978;升,但是他却无法容许“治外法权”如?#39034;中?#19979;去,因为,这样会毁掉过去?#37327;?#24314;立的企业体制和组织基础。从这一角度来看待这一事件,伊藤的做法是正确的,?#21520;?#30340;确是不容忽视的。如果丧失原则,?#32622;?#23601;将会无法把握。因此,对于一些顽固分子不能手软。

    该争的利益一定要争

    
在合作商谈中,难免会遇到以大欺小的不公正待遇,此时如果唯唯诺?#25285;?#21017;容?#36164;?#21046;于人。有的时候生意场上的合作看起来很难,说到底还是为了利益计较。如果过于迁?#25237;?#26041;而不去求利,那就违背了做生意的基本出发点。正确的做法应该是不卑不?#28023;?#35201;求平等身分,该属自己的利益也要努力争取。

    1951年10月,?#19978;?#24184;之助远赴美国 ,此行的目的是寻?#19994;?#23376;工业的合作厂商。?#19978;?#32771;虑的合作对象有两家:一家是美国的rca公司,一家是荷兰的飞利浦公司。与rca公司的?#27010;?#32467;果不尽如人意,?#19978;?#20415;改道?#20998;蓿?#25308;访了阿姆斯特丹市飞利浦公司总部。

    飞利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一,有着雄厚的?#26102;?#21644;优良的技术。它在全世界拥有48家直营工厂(日本 没有),?#26102;?#30001;它投注(或合资),技术则更是它提供的。荷兰人口较少,只有1000万,资源也很缺乏。故此,飞利浦的原料要靠进口,产品的80%也必须外销。在这样严峻的不利条件下,飞利浦为什么还能长足发展、立于不败之地呢?这就是依靠技术!?#19978;?#30001;此认识到了飞利浦技术的价值。

    在和飞利浦?#27010;?#26102;,对方开出很高的价码。飞利浦的条件是?#26680;?#26041;共同出资,合作办厂,该厂的首期投资要达到68亿日元,飞利浦?#26800;?#25237;资的30%,并以技术指导?#35757;?#26469;抵算,技术指导费为7%,且要先期支付保证金50万美元。

    当时,飞利浦的条件是相当?#37327;?#30340;。美国公司提出的技术指导费为3%,而飞利浦则高达7%,高出4%;50万美元折合日元为2亿,这是一笔相当庞大的数目,也相当于当时?#19978;录业?#30340;2/5。支付如?#21496;?#39069;的资金是否值得?而且说是合资工厂,实际上均是由?#19978;?#20986;资,这样的合作有无必要??#19978;?#38519;入了深深的矛盾和思虑之中。

    ?#19978;?#38754;临的最大困扰是50万美元?#35851;?#35777;金和7%的技术指导?#36873;?#20182;为此和飞利浦的代表交涉:“先生,2亿日元?#35851;?#35777;金和7%的技术指导费是不是太贵了??#34180;?#20063;许先生现在觉得很贵,但如果考虑到将来,那实在是很便宜的了。”对方说。

    ?#19978;?#20102;解美国的情况,所?#36816;?#21448;问:“可美国的技术指导费才3%呀!为什么贵公司高达7%呢??#34180;?#32654;国公司的情况暂且不论,”对方解释道,“我们飞利浦公司要?#36879;?#19979;合作,就要保证成功。本公司在世界各地的48家直营工厂,都很成功。这种成功得来不易,仅有技术,未必就能成功的。我们不仅提供技术,而且要想方设法保证绝对成功。如果失败了,你要损失2亿日元,而且每月透支,事业受挫;同样,我们也受损失,而且就规模来说,我们的损失更大,并?#19968;褂行?#35465;上的更大的损失。?#19978;?#20808;生,本公司除非相当可靠的伙伴,否则是不合作的。决定?#36879;?#19979;合作,是因为你有30年以上的实绩,你的经营观念和方针也和本公司有颇多相似之处。我们的合作,一定能够成功。比起付出少一些却不能保证成功来说,2亿日元和7%是绝对划算的。”

    听了对方的一番叙述,?#19978;?#19981;能不服。确实,飞利浦在国外的48家直营工厂,没有一家失败,都是相当成功的。而且他们还有一个原则,即在一个国家只设一厂,只找一个合作伙伴,这不仅是严谨作风?#35851;?#29616;,从市场的?#21152;?#21644;利润的角度来讲,?#38498;?#20316;者也是相当有利的。况且飞利浦的合作伙伴是再三考察而选出来的,签约之前还要进一步仔细调查,驻厂检查,这些都表明对方所谓“绝对成功”不是一句口号,而是有绝对的把握,和这样的伙伴合作,经济上多花一些,今后应当是有利可收的。

    ?#19978;?#21448;想,飞利浦有经过近80年培育的近3000人?#30446;?#30740;队伍,而且设备相当完善。这些成就,远非?#19978;?#21487;以相比的。如果能够合作,?#19978;?#23601;可以仅花2亿日元就能充分利用这支科技队伍,而?#20063;?#19981;多等于是自家拥?#26657;?#36825;不是相当划算吗?花这么一点钱,把世界一流的飞利浦公司雇来做事,实在是一笔有利可图的生意。想到这些,?#19978;?#22374;然了许多,他心?#26159;?#24895;地接受2亿日元保证金的条件。

    但?#19978;?#24182;不愿意接受对方的所有条件,对于7%,?#19978;?#36824;是?#34892;?#19981;平。为此,他?#32456;业?#23545;方?#27010;校骸?#25105;已经愿意支付2亿日元保证金。不过,希望将技术指导费降至45%。诚如先生所说,合作者的好坏关系到合作的成功与否,而且成功也有多少之分,有的人会有十成的成功,有的人只能有五成的成功。和我们?#19978;?#30005;器合作,肯定能十成地成功。和支付7%而只能成功五成的人相比,虽然飞利?#31181;?#20174;我们公司 拿走了

    45%,但实际所得?#23545;?#36229;过前者。我希望你们能够考虑这种差距。我们?#19978;?#30005;器和贵公司合作,一定能够取得100%的成功,我们的30年的成绩标示?#33487;?#19968;点。所以,我请阁下把技术指导费降到45%。”

    面?#36816;上?#30340;游说,大概对方觉得?#19978;?#25152;说有理,居?#40644;评?#22320;答应了。然而,?#19978;?#24182;不就此?#25307;藎?#20182;又提出了新的条件。?#19978;?#35273;得,飞利浦的技术指导可以值45%,那我?#19978;?#30005;器的经营管理难道就不值钱了??#36816;上?#30340;经营管理,?#28909;?#20320;们承认它的优?#21073;?#25215;认它的意义,承认它的价值,当然也就应该为此付出代价。因此,他决定向飞利?#31181;?#20986;经营指导费的问题,希望对方也?#26085;?#25216;术指导费的精神和原则,支付经营指导?#36873;?br>
    为了能与飞利浦谈妥,?#19978;?#29305;选堪当重任的高桥荒太郎飞赴?#20998;蓿?#21435;和对方?#27010;小?#39640;桥荒太郎开门见山地提出问题:“贵公司对我们?#19978;?#30005;器调查的结果表明,我公司经营得法,极具潜力,就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作,会取得更大的成功。因此,我认为,飞利浦的技术和?#19978;?#30340;经营都是有价值的。我建议在?#19978;?#30005;器给?#26007;?#21033;浦45%的技术指导费的同时,飞利浦也应支付?#19978;?#30005;器一定的经营指导费,我们只拿3%。股份公司由两家合作创办,技术上接受贵公司指导,然而经营上由?#19978;?#30005;器负责。技术再先进,如果经营不善,技术也无用武之地。如今,经营已成为高度专业的技术,甚至能左右企业的命运。因此,技术有价,经营同样有价。我们公司的经营有口?#21592;?#35780;价极高,而且我们对销售信心百倍,所以,我们有权向贵公司索取经营指导?#36873;!?br>
    高桥石破天惊,飞利浦公司大为震惊。作为世界最著名的电器制造公司,别说是战败国日本 的公司,就连与飞利浦有合作关系的?#20998;?#20844;司,也没有一?#19994;ǜ页?#26377;这么强硬的态?#21462;K上?#26159;一个?#39029;泽?#34809;的人,他常常破天荒提出对方闻所?#27425;擰?#38590;于接受的“非分”要求。但事实上又并非“非分”要求,最终?#36816;?#26041;有利。

    ?#19978;?#20107;先已估计到?#27010;?#36827;程所发生的事,在高?#29260;?#31243;前,便与高?#25293;?#22909;一封信:“人常说日本人 性?#20445;分?#20154;慢条斯理,在两家公司合作交涉的原方案拟定之前,双方领导人?#35759;?#27425;交往,做了最大努力。因而,为了一个问题的?#21046;?#32780;中止?#27010;校?#26410;免显得不够诚?#26576;?#24847;,如此一来,双方付出的努力不是化为泡影了吗?我们承认飞利浦公司的技术先进,因此愿意支?#37117;?#26415;指导费,这样,?#38498;?#21452;方就应该是平等的关系。所以,我们提出请贵公司支付经营指导费,贵公司理应接受。”

    果真,飞利浦公司见高桥提出“经营指导?#36873;?#30340;要求,准备中止?#27010;小?#20294;研读?#33487;?#20221;态度诚恳而又不失强硬的信后,?#21482;?#21040;?#27010;?#26700;上,并最终达成协议。

    软磨硬缠迷惑拖延

    
日本商人有高明的?#27010;?#25216;术,似乎没有他们谈不成的生意。日本商人的?#27010;?#26159;“团体赛”式的?#27010;校?#22312;?#27010;?#26700;上,他们信守“重点放在利益上而非立场上”这一格言。此外,还善于施展各种手段取胜。日本商人的?#27010;?#33402;术归?#21892;?#26469;有以下几个特点:

    一是精心策划。?#27010;?#20043;前,日本人要召开多?#20301;?#35758;进行策划,以决定最佳的?#27010;?#26041;案。每个参加?#27010;?#32773;都要?#20056;?#32479;计数据。考虑好对付预设的“敌情”战略,?#27010;?#35201;点分别编排在各个不同阶段,所有计划好的让步都要作为“炮弹?#20445;?#19981;到节骨眼上决不能发出。

    二是不断叫苦。在?#27010;?#24320;始就叫苦,即使是在小问题上。他们往往把一大推“叫苦”的会议记录推到对手面前,不断叫苦,一个接一个,以迷惑对方,使得自己的?#27010;?#19968;开始就处于有利地位。

    三是?#22336;?#19978;阵。日本商人的团体意识在世界上是首屈一指的,日本人尽量安排多一些人员参加?#27010;校?#36825;样既体现了团体精神,又可以?#22336;?#19978;阵,保持充沛的精力。

    四是拖延战术。日本商人在作一番寒暄和介绍之后,便往往开?#38469;?#23637;拖延战术。他们或是提出诸多的提案长时间讨论,或是一?#21271;?#25345;沉默而不肯拿出第一个方案,一副慢条斯理的样子,以待时机。当对方对这长时间?#26576;?#40664;?#26800;?#22256;惑时,他们则首先提出方案。

    有一次,一家日本公司到美国 去与一家公司进行贸易?#27010;小L概?#19968;开始,美方代表滔滔不绝地说个没完,想迅速达成协议。而日方代表却一言不发,只是挥?#22987;?#20070;,把美方代表的发言全部记录下来,第一次?#27010;?#23601;这样结束了,日方代表?#19981;?#22269;了。

    六个星期之后,日本公司又派了另一个部门的几个人作为代表团来到了美国,进行第二轮?#27010;小?#36825;批新到的日本人,仿佛根本不知道以前协商讨论些什么问题,?#27010;?#21482;好从头开始。美国代表照样是口若悬河,滔滔不绝,日方代表又是一言不发,记下大量?#22987;怯只?#21435;了。

    又过六个星期之后,日本方面的第三个代表?#24222;?#26469;到?#27010;?#26700;旁,他们的全部活动只不过是第二个代表团的故技重演,记下了大量?#22987;?#21448;走了。?#38498;螅?#31532;四个、第五个日本?#27010;?#20195;表团都是如法炮制。

    半年过去了,一年过去了,日本方面毫无反应,他们把美国公司弄得?#32610;?#20108;和尚摸不着头脑?#20445;?#21482;能抱怨日方代表没有诚意。正当美国这家公司?#26800;?#32477;望时,日方公司的?#27010;?#20915;定代表突然来到了美国。这一次,日本?#27010;?#20154;员一反常态,在美方代表毫无思想准备的情况下,突然拍板表态,作出交易决策的方案,弄得美方措手不及,十分被动,损失不小。

    日本人一开始装得若无其事的,既不表态,也不作任何?#38382;?#30340;举动,让美?#35762;?#27979;不到他们的行动,寻?#20202;?#24403;时机后,趁人不备,出奇制胜,这一招十分厉害,往往使它的?#27010;?#23545;手猝不及防,损失惨重。

    ?#35775;?#30340;许多商人?#19981;丁?#36895;决战?#20445;?#20182;们不希望?#27010;?#26102;间拖得很长,越快越好。因为他们的公司每月、每季度都必须向董事会和经理?#20064;?#31561;负责人报告经营利润情况,如果?#27010;?#26102;间太长,就会?#36816;?#20204;公司失去吸引力。因此,只要报价适当,?#27010;?#36827;行两三个回合,就可以拍板成交。

    然而,日本商人在?#27010;?#20013;惯用?#28595;?#33735;战?#20445;?#20063;就是拖延战术。在这过程中,他们会想方设法了解你的意图,他们在回答问题时常用的?#35270;?#26159;“可能?#34180;ⅰ?#25110;者?#34180;?#20320;若急于求成,他就会拼命杀价,把你磨得精疲力尽,有时能?#31995;?#20020;上飞机前才接受你的条件。所以,有人把“忍耐”称作日本人的一种?#27010;?#35745;谋。

    商道八以人为本完善管理

    
企业的发展一靠人才,二靠管理。没有人才?#35851;?#38556;,企业就会成为无本之木,无源之水。企业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。精明的日本 企业管理者不仅看重自身管理技能的培养,更深谙萃聚人才之道。

    人才是企业发?#27807;?#19968;要素

    
出一流的产品,创一流的企业,关键靠人。日本工?#30340;?#22312;二战后迅速崛起,许多日货在短时间内称霸世界,最关键点是非常注重产品质量?#22270;?#26415;的先进性。而先进的技术都是人创造的,因此人才是生产技术发展的第一要素。

    ?#19978;?#24184;之助很懂得“人才是第一要素”的道理,他的?#19978;?#30005;器王国非常注重笼络人才、培养人才和开发人才,让最有创造力的人为其创造最先进的技术,从而在电器市场上,永远立于不败之地。

    在日本,电器制造商并非只有?#19978;?#19968;家,大大小小的电器制造商多如牛毛,竞争尤为激烈。20世纪70年代末,?#23454;?#30340;制造刚?#25484;?#27493;不久,当时?#23454;?#26174;像器质量与现在的相比相差甚远,图像较为模糊,白花点较多,提高成像清晰度已是各大?#23454;?#29983;产商的进攻目标,显然谁先生产清晰度高的?#23454;紓?#35841;在市场竞争中就有优势。

    当时有一位名叫本太名的工程师,研制出一种较为理想的?#23454;?#26174;像器,大大提高了?#23454;?#25104;像的清晰?#21462;?#20854;研究成果?#24418;?#20844;布,神户一?#19994;?#22120;?#20064;?#33150;田偶然得知这一讯息,立即高价买下了本太名的这项专利。不久,?#21830;?#30000;公司 生产的?#23454;?#30001;于图像清晰,在市场上大受欢迎,供不应求,腾田公司赚取了大量利润。其他公司生产的黑白和彩色电视机被冷落了,?#19978;?#30005;器公司在市场上?#21152;?#30340;市场份额节节减低,眼看“大哥大”的地位不保。

    这时,?#19978;?#24184;之助派人了解腾田公司的技术来源,发?#21046;?#26174;像技术是本太名提供的。他并不急于要得到这种技术,而是立即下令,无论如何?#19978;?#20844;司也一定要得到本太名。但这时本太名已是腾田公司的一员,腾田公司把本太名及其实验室视作公司的最高机密。在神户一座大厦的秘密地下室内建立一间实验室,作为本太名及其助手进行实验研究?#26576;?#25152;。不要说想得到本太名,就是想见他一面也不容易。

    ?#19978;?#30005;器公司的公关部经多方打?#21073;?#24471;知了本太名的下落,还得知他的家庭住址及有关?#36164;簟?#20182;有一?#35013;?#21733;在北海道经营渔业,两?#20540;?#33258;小相依为命,感情非常好。?#19978;?#30340;人首?#26085;业?#20102;本太名的住处守株待兔,终于在一周末晚上等到了疲?#26500;?#26469;?#35851;?#22826;名。向其?#24471;?#26469;意后,本太名一口回绝了,没有半点回旋余地。

    这是日本特有的员工对企业绝?#28798;页?#30340;精神。本太名是个知足的人,他认为腾田公司为其提供了一?#26657;?#20182;必须用毕生的精力才能报答。?#19978;?#30340;公关人员碰了一鼻子灰,但并不灰心,第二次再去登门拜访时,却扑了个空,本太名一家已搬迁,不知去向。经多方探听,甚至动用了私人侦探公司相助也仍不得而知。

    眼看一切已于事无补,突然有人想到本太名的哥哥山本五郎。山本五郎在北海道经营一间山本渔业公司,是股份制公司,其中山本公司掌握38%的股份,是最大股东。9?#36335;藎?#27491;是渔业的旺季,又碰巧渔业景气时期,山本公司的业绩非常好,其?#21892;?#20215;格节节攀升。就是这时,山本公司的小股东?#36861;?#32852;?#25472;?#26469;,组成一个控股公司不?#20064;?#20013;收?#33655;?#26412;?#21892;保?#22823;有取而代之之势。

    山本公司是由山本五郎一手一脚创出来的家业,他怎?#24066;谋?#20154;抢去呢?他一方面着手进行反收购部署,一方面打探究竟是谁在幕后指使。一个叫多伊的人?#30585;?#20102;,他就是幕后的操纵者。他落落大方地走进山本五郎的办公室,告诉山本五郎:“山本君,请不必再徒劳了,我已掌握了山本公司的51%的股权,只要我提出召开一个股东大会,你现在坐的位置就是我的啦!”山本五郎望天长叹一声,老泪纵?#24119;?br>
    看见山本五郎如此伤?#24120;?#22810;伊暗暗得意,其目的达到了。果然,他接着说:?#28595;?#19981;必如此伤?#26657;?#20107;情还可以挽回,只要……”山本五郎无奈地抓起电话,电?#28595;?#22836;传来了本太名的声音。山本五郎按多伊的要求问弟弟可否加入?#19978;?#20844;司为其效力。对方沉默了。

    就在这关键时刻,腾田公司似乎嗅到其中有变,知道自己的实力斗不过?#19978;攏?#20415;主动出击,向?#19978;?#35768;?#25285;?#21482;要?#19978;路牌?#26412;太名,腾田公司便把本太名的研究专利无偿奉送?#19978;隆K上?#20844;司当然不肯答应,非要得到本太名不可。

    本太名经过数日思想斗争后,出于?#20540;?#25163;足深情,答应了多伊的要求,多伊解散了控股公司,山本五郎害怕的危机也消除了。其实多伊不过是?#19978;?#20844;关部的一名课长,?#19978;?#20026;争夺本太名前后花费了2亿多日元。

    本太名?#29992;慫上?#30005;器公司后,不久又发明了一?#36136;?#22270;像更为清晰的显像技术。这样?#19978;?#30005;器公司终于得到了最为先进的显像技术。落后的?#19978;虏实?#19968;下子?#21355;?#25511;制住了?#23454;?#24066;场大哥大的地位。

    公司要做大,必须有一帮好手,保证有足够的人力资源才行。日本本田公司创业以来,一直有着极其旺盛的生命力,它的经营管理已经举世瞩目,其成功秘诀在于独特的以人为中心的经营思想。本田公司认为,一切的根本在于人,他们努力把公司办成一个“有人情味的集团?#34180;?#20844;司的基本任务是,除了制造消费者所喜爱?#26576;?#36742;外,就是为职工提供能尽其才、安?#27704;?#19994;?#26576;?#25152;。

    创始人本田宗一郎采用一种独特的录用方?#21073;?#25552;出“有干劲就来”?#30446;?#21495;,录用了许多有才能的人,而且不?#24066;?#25226;自己的?#20248;?#22622;进公司里任职,因而引以为?#38498;?#22320;自称为“混血集团?#34180;?#22312;工作上本田?#25932;?#20102;“三现主义?#34180;!?#19977;现主义”是指:一切工作要从现场、现物、?#36136;?#20986;发。各级管理人员,尤其是公司高级领导人,要经常深入到各自负责范围的现场,深刻地了解情况,指导和推动工作。

    面对市场上的激烈竞争,一个企业要想不被?#34164;?#20986;局,就要不断努力让自己更加优秀,以人为本拥有更多优秀的人才。没有人才?#35851;?#38556;,只能靠技巧与人争天下,就不能一步一步把公司推向壮大。智力是公司壮大的源泉,人才济济是做大公司必须选择的第一条捷径。

    知人善任用人唯贤

    
企业重视人,还必须会用人,即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一个压制,对事业是一种极大的浪?#36873;?#32463;营者要真正做到“知人善任?#34180;?br>
    “知人善任”是现代企业经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间,将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团,其成功的重要因素之一,就是他能够“知人善任?#20445;?#20351;企?#30340;?#37096;的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长,从而推动企业不断向前发展,创造出第一流的效益。

    堤义明在用人方面有一个近乎?#25343;?#30340;观点:就是不愿意取用所谓?#21414;?#30340;人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度?#36879;?#23578;的品德。此外,不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。堤义明不重视学历,是企业界人人知道的事实。他曾多次说过:?#25226;?#21382;只是一个人受教育的时间证明,并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核?#32454;?#36827;入公司 的新职员,头3年都只派到很低的职位上充当小?#21491;邸?#22564;义明说,他们需要经过3年磨炼期,才可以进入其他部门任职。

    堤义明这套3年定夺的人?#27966;?#36873;法,在西武集团年复一年地沿用。结果,很多人在进公司之前是来自于名牌大学,是许多大公司争聘的热门对象,经过3年的磨炼,他们?#36291;?#19981;乏?#21414;?#25165;智,只?#19978;?#22240;为误用了?#21414;?#26465;件,没有好好地投入工作,结果表?#21046;狡剑?#27809;有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人,却学会了足以应付更高一级职务必备的技能,他们?#20154;?#35859;的?#21414;?#20154;争取到了较好?#26576;?#36335;和工作安排。

    在西武集团里,广为流传着这样一个真实的故事——

    西武集团内一位资深的董?#30053;?#32463;对堤义明说:“我的两个儿子,可?#36816;?#26159;一好一坏。老?#37073;?#25105;打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司?#31243;?#19979;,那个三流大学出来的只好交给你去改造啦!”堤义明痛快地答应了,他让那位董事的“?#23707;?#23376;”经过西武式的聘用?#38469;裕?#28982;后分配到一个小部门去?#26377;?#32844;员做起。

    那位做父亲的董事并没有因此而?#20540;?#20041;明,他认为自己的儿子不争气,没有能耐分到好的职位,当然也不能怨人家不?#23637;?#20102;。这个“?#23707;?#23376;”做事还是很?#38505;媯?#20182;很积极地参加公司内部的在?#25226;?#32451;,忠于职守,不断进取上进,过了几年,他竟然坐上部门主管的座?#21361;?#25104;为上下敬佩的人物。

    那位董事为此十分感慨,他没想到自己眼中的好儿子,还在一家大企?#36947;?#40664;默无闻,无所作为,而这个被认为是三流货的“?#23707;?#23376;?#20445;?#21364;在堤义明手下成了企业骨干。

    堤义明用人的成功之处,就在于让所有的人在进入他的公司后,绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下,都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用,使西武集团内部出现一种很特殊的现象,就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀,甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白:只要一迈进西武集团的门?#29627;?#23398;校的文凭就随即成为一?#27431;现健?br>
    堤义明并不一概而论地反?#36816;?#35859;的?#21414;?#20154;和不看重学历,当他要实现一个宏大的计划时,他将精心挑选并全力支?#26088;?#26377;学问又有经验的专家替他作主。其实,堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。

    “?#39029;系?#19968;,才能第二”是堤义明重点强调的原则,而且他心目中的“?#39029;稀保?#25351;的是几年、几十年如一日忠心耿耿、兢兢业业的工作态?#21462;?#20182;认为,想让员工长期保?#31181;页希?#23601;应该激发他们对公司和?#20064;?#30340;?#26696;?#28608;与奉献”之心。

      由于堤义明重视员工的?#39029;希?#36319;随他做事的人,个个忠于职守,而且表现出对公司的?#39029;希?#36129;献出自己的最大才能,使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明,就企业的总体利益来看,堤义明选用人才的方法是完全正确的。

    重视企业管理提升效率

    
如今,企业的生产经营活动已不能凭借领导者的主观意志任意支配,而必须有一?#36164;?#24212;客观规律要求?#30446;?#23398;管理体系。在企业管理已成为一门科学的今天,它应该有一个完整的体系,应该形成一个有机的整体。

    西武集团董事长堤义明非常看重企业的管理,他强调每一个职位,都要有清楚的权责,否则就会引?#20262;?#32455;顺序混乱。他使用传统的?#39029;?#24335;管理,但结合现代化的管理概念,每一个系统从上而下,下属向上司表达意见,也接受指令,却不容许越级投诉,令每一位上司都有足够的权力执行工作,令每个管理人员都是有权有实。只要每个领导都能做到这一点,内部工作必然会取得效益,而新的人才?#19981;?#25104;长体现出来。企业应努力创造这种环境,能使员工自由自在地创新工作,让员工自由地提出合理的建议,才能培养出更为优秀的人。

    堤义明最为人们称许的一点是他创立的一套被称为“销售利器”的?#26263;?#38271;制?#21462;薄?#24215;长制度的核心目的是:利用最少的人力达到最高的效率。为此,西武特设了专科学院、读书广场以及员工生活教育体系等,以培育优秀的店长人选。

    倾听也是管理者必备的素质之一,成功的管理者大多是善于倾听的人。日本 ?#19978;?#30005;器的创始人?#19978;?#24184;之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话:细心倾听他人的意见。?#19978;?#26159;用自己的实?#24066;?#21160;来?#25925;?#20542;听的重要性的。在商品批量生产之前,他要充分倾听各方面人员的设想和意见,在此基础上确立下一步经营目标。由于?#19978;?#33021;充分?#38505;?#21548;取各个层次的意见,所以处理问题时总是胸有成竹,当机立断,表现出敏锐的判断力。

    在企业中?#20064;?#30340;地位至高无上,由于这种情况常常会导致?#20064;?#21548;不进正确的意见,独断专?#26657;?#29978;至做出错误的决策,给企业带来损失。针对这种情况,?#19978;?#24184;之助在?#19978;?#30005;器公司内一方面提倡员工要有?#25163;?#30340;个性,要敢于向企业、向?#20064;?#25552;出自己的观点,哪怕指出?#20064;?#30340;错误;另一方面则提倡?#20064;搴透?#37096;要有宽大的胸?#24120;?#20197;接受员工的?#39029;先案妗?br>
    石田退三任丰田公司总裁时,有感于工作效率不高,大力推?#24615;?#24037;提案制?#21462;?#20026;此丰田的第一步工作是成立动?#36234;?#22996;员会,明确制定了建议规章、审查方法及奖金发放等有关内容。具体细节包括机械仪器的发明改进、作业程序的新办法、材料消耗的节减,并且围绕着车间作风程序方面的问题征集了新的办法。

    车间到处都设有建议箱,不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门也分别设立了建议委员会、事务局,把提建议的方针落实到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动?#36234;?#21019;新”小组,组长以上对提建议的人,一定要有目的地给予协助,为此特别设立商谈室。石田退三还征集了对全公司有代表性?#30446;?#21495;,结果“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起,就把这条口号在全工厂用萤光揭示牌悬挂起来。

    日本人 很重视产品质量管理,日本每年都要选出在品质提升上表现杰出的企业,并赠予“全国戴明?#34180;薄?#29233;德华兹•戴明是美国 著名的品质管理专家,?#25381;?#20026;数字统计质量管理之?#28014;?#31532;二次世界大战结束之际,为了重整日本的经济,前往日本研究对策。戴明经过一番详细的调查,向日本企业灌输?#33487;?#26679;一个信念:质量第一。这就是“全面品质管理制?#21462;?#27861;则。精明的日本人立即意识到这是一个获取经济成功的转折点,他们立即把它贯彻到生产管理的每一个?#26041;?#20013;。不断追求高质量的信念始终指导着日本企业的发展方向,直至后来在这方面确立了明显的优势,令许多美国同行刮目相看。

    管理抓好了,效率也就提高了,相应地企业的竞争力也就增强了。?#19978;?#30005;器与美国一些制造商相比,平均成本大约低15%。当然,这不是绝对的。美国人?#36816;上?#30005;器的成本很低的原因,百思不得其解。于是美国厂商的高级管理人?#26412;?#21040;?#19978;?#30005;器公司去考察。?#19978;?#30005;器打开厂门,欢迎美国巨头去参观生产线,并且把本公司长期探索、总结出来的卓有成效的管理方?#21073;?#22914;看板管理、质量监控、零库存、无缺点运动等毫无保留地介绍给他们。

    有人说,你们疯了,这不是把诀?#32454;?#27844;露出来了吗?这不是把“可口可?#32622;?#26041;?#22791;?#35785;给竞争对手吗??#19978;?#35828;,没关系,?#36816;?#20204;来说这些都是无足轻重的。果然,美国 人一批接一批地去访问,一遍又一遍地研究,到?#38450;矗?#25104;本还是降不到那么低。

    ?#19978;?#30005;器公司 与美国公司的差别,本质上并不在于质量?#22270;?#26415;,因为质量?#22270;?#26415;其他公司经过努力也可达到相同的高度,就是说,经过时间的推进,这方面的差异可?#36816;?#23567;,可以一致。而真正的差别在于美国公司的团队文化与?#19978;?#30005;器公司的团队文化之间的差异,这方面的差别很难模仿。所以,?#19978;?#30005;器公司的竞争力就是它的团队文化。

    就这个意义上说,企业之间的竞争不仅是技术、人才的竞争,更重要的是团队文化的竞争。竞争商家需要弄明白的,就在于此。

    精打细算厉行节约

    
?#19978;?#24184;之助曾经说过:“节约就是挣钱。浪费一张?#21073;不?#20351;商品价格上?#24688;!?#20225;业经营条件愈好,赢利愈丰,但不会理财,到处都是洞,恐怕赢利再高,也架不住“跑、?#21834;?#28404;、漏?#34180;?#25152;以,经营者既要会生财、聚财,又要会理财。理财之道有很多,其中之一就是?#24110;蓬?#24517;较?#34180;?br>
    ?#19978;?#24184;之助在创业之初,派他的妻弟井植岁男(后来创建三洋电机公司)前往东京常驻,负责联络业务。由于没有太多的钱来组建办事处,井植只好在早稻田附近的学生宿舍落了脚。此后每天大清早就往东京市内跑,有订单马上向大阪汇报。

    井植借住的学生宿舍,夏天一到,蚊子?#25237;?#20102;起来,于是他买了一床3日元多的麻制蚊?#30465;?#21521;大阪汇报后,不料马上接到?#35851;?#26159;?#19978;?#24184;之助严厉的批评信:想想现在的?#19978;?#30005;器公司和你的身份,我不管是什么理由,用3日元买一个麻蚊帐是不行的,1日元左右的棉蚊?#31034;?#24212;该足够了,奢侈是绝对不?#24066;?#30340;!

    ?#19978;?#24184;之助认为,如果?#20064;?#21457;现部下有某些细小的不良行为,就要对其进行忠告,因为小的不良行为会带来大的损失。有的部下发牢骚说:“我们?#20064;?#23545;这一点小事都斤斤计较,真是太小气了。”在这种情况下,?#20064;?#21315;万不要?#36816;?#20204;妥协。

    当年末大扫除的时候,?#19978;?#24184;之助看到地上扔着几根短的铅笔头,于是,他把财务部长叫来,并让他把铅笔头捡起来。?#19978;?#24184;之助的这?#20013;?#21160;使得手下对勤俭节?#21152;?#20102;新的认识,大家想,连经理都这么节?#36857;?#33258;己今后一定要注意。

    ?#19978;?#24184;之助还语重?#26576;?#22320;告诫大家:如果不看重小的浪费,那么日积月累就会造成大浪费,无论任何公司都是不?#24066;?#28010;费的。为了避免造成巨大的浪费,?#20064;?#23601;不应当?#24066;磧行?#30340;浪费存在。如果对部下的一些不好的行为不进行警告,人们就很容易养成不良的习惯,而且很难纠正。所以,要在坏习惯形成之前,就帮助他们改正过来。

    企业在经营管理中,应力求俭?#36857;?#20105;取使消耗达到最低限度,让每一种费用都发挥出应有的最大作用。企业落实勤俭节约的精神,处处?#24110;蓬?#24517;较?#20445;?#23481;易给人以?#33324;?#21533;?#34180;ⅰ?#23567;气”的印象。但这种“小气”意识和行为,是企业走向成功所不可缺少的关键因素。世界上不少著名的大企业家就是靠“小气?#36924;?#23478;和发展起来的,也正是依靠“小气”达到今天称雄市场的地位。日本 丰田汽车公司就是其中的一例。

    丰田汽车公司创建于1933年,它的前身是丰田自动?#38393;?#26426;械公司。开拓人丰田佐吉的儿子丰田喜一郎在1938年建立起丰田汽车厂,但他不善理财,?#29575;共?#21697;生产成本过高,再加上其他问题,造成公司在“二战”后债台高筑。至1950年,这家只有21亿日元?#26102;?#30340;公司,负债额高达10亿日元。于是丰田喜一郎引咎辞职,丰田佐吉委派丰田?#38393;?#26426;械公司时的副总经理石田退三接任。

    石田退三一上任就倡导节约风?#26657;?#33021;省则省,能俭则俭,如厕所用水要节?#36857;槐始?#29992;纸写完了,反面做便条?#21073;?#25163;套也是破一只才能换一只,如此等?#21462;?#30707;田退三的这些举措被一些人讥之为“小气?#20445;?#20016;田“小气”的名声也随之?#22534;鎩?#20294;是在“小气”名声之下,丰田汽车公司的生产成本却降低了,销量也扩大了。经过60多年的艰苦努力,已经成为日本企业界的“?#20351;凇保?#25104;为日本企业界公认的获利润额最高的企业。而媒体普遍认为,丰田公司获得高额利润的诀窍之一,就是始终把杜绝浪?#35757;?#20316;经营管理的重要目标。

    “丰田生产方式”的发明者大?#28595;?#19968;曾经强调说过:“丰田生产方式的目标,在于?#27807;?#26460;绝企?#30340;?#37096;的各种浪费,以提高生产效率。?#20493;?#32477;浪费,对企?#36947;?#35828;是至高无上的命令。丰田公司所以能在杜绝浪费方面成绩斐然,可以归结为8个字:“重视、坚决、明确、具体?#34180;?#29616;代化大企业中的浪费是存在于多方面的,丰田公司下力量调查分析了过量生产、加工制作、窝工待料、残次废品、库存积压、投入运输和材料储备等各方面的严重浪费之后,得出结论:“最大的浪费是盲目地追求速度和产量,造成过量生产的浪?#36873;!?#20110;是,他们在生产过程中,坚持做到生产量与需要量统一协调,力争使库存?#23454;?#20110;零,?#25932;小?#26080;库存生产?#34180;?br>
    同时,在公司内提倡“爱厂”和节约精神,加强?#28798;?#24037;的训练,改进操作方?#21073;?#25366;掘设备潜力。引进技术时,充分考虑经济效果,绝不盲目引进。一旦发现了浪费,决不轻?#36861;?#36807;,?#27807;?#28165;查出根本原因,?#28798;?#19979;药,措施明确,要求具体,直到确认不会再发生同样的浪费,否则,决不?#25307;蕁?#27604;如,在调查车间生产情况时发现,?#34892;?#24037;序之间不够协调。工人们都想多加工一些零件,而不管下个工序能否到位,结果使?#34892;?#20013;间产品要送进仓库,这就无形中增加了运动工作和仓储的费用,至少要造成25%的浪?#36873;?#20174;表面上看个别工序超额完成了任务,实际上是得不偿失。针对这种情况公司?#25932;?#20102;“卡班”制。即如果某个工序进度超过了下个工序,就把它的人员抽出一部分去干别的。

    丰田提倡在制造和设计上也应勤俭节约。工程师们去掉丰田车上不必要的附件,精简内部结构,想办法使同样的零件用于更多?#26576;敌停?#25110;者干脆取消这些零部件。结果,公司将其成本降低了。丰田再次决心设计和建造朴实、可靠、平凡且“物有所值”的汽车。这种车使丰田享有盛名。

    几十年来,丰田公司的精打细算已经变成了一种习惯。有人认为,丰田的精细,甚至到了吝啬?#26576;?#24230;,无论哪个部门、?#21335;?#29983;产,总是要想尽一切办法节省开支、降低成本、提高生产效率,达到增加经济效益、积累资金的目的。

    企业经营实施?#24110;蓬?#24517;较”的谋略,应力求事事精打细算,从一分钱、一度电、一滴油、一两棉纱算起。?#24110;蓬?#24517;较”不仅是理财问题,算得好,日积月累,它?#19981;?#25104;为一条重要的生财之道。

    领?#23478;?#36523;作则身先士卒

    
对于企?#36947;?#35828;,?#20064;?#26159;一个特殊人物,?#20064;?#30340;行为往往对员工起表?#39318;?#29992;。?#19978;?#24184;之助认为,要提高商?#25932;?#30410;,首先?#20064;?#23601;要以身作则,起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作,就培养敬业的好习惯。

    日本企业家土光敏夫认为,?#20064;?#20197;身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益,而?#19968;?#26159;企业培养敬业精神的最佳途径。

    日本 东芝电器公司 是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是,二十多年前,东芝电器公司因经营方针出现重大失误,负债累累,濒临?#36129;鍘?#22312;这个生死关头,东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上,希冀能借助土光敏夫的“神力?#20445;?#21147;挽狂?#21073;?#25226;公司带出死亡的港湾,扬帆远?#20581;?br>
    土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时,负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外?#38382;疲?#24471;出了一个结论?#35946;?#38590;是暂时的,经济复苏必然会来临,而经济复苏离不开石油,运输石油又离不开?#21520;郑吐衷?#22823;则越“经济?#34180;?#20026;此,土光敏夫果断决策:组织全体技术人员攻关,建造20万吨巨型?#21520;帧?#30001;于从来没建造过这样大的?#21520;郑?#20840;厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈,鼓舞士气。为了集思广益,土光敏夫创办内部刊物《石川岛?#32602;?#35753;全厂员工随意发表意见。土光敏夫还建立目标管理制度,把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧联系在?#40644;穡?#32456;于造出了20万吨级?#21520;郑?#20351;造船厂摆脱了困?#22330;?br>
    土光敏夫从一开始就把造船质量放在第一位,1950年,一艘高速巨轮在驶出船坞时撞在了码头上,码头被?#19981;担?#24040;?#31181;挥行?#36731;微损伤,经检查后,一切正常。这件事传出后,世界各地的船商都看好石川岛的船,购买新船的订单接连不断,石川岛从?#39034;?#38596;世界,土光敏夫也从此载誉世界。

    东芝公司担心的是?#21644;?#20809;敏夫的事业如旭日东升,他会抛弃一个成功的事业而进入一个负债累累的企业出任“社长”吗?令东芝惊异的是,土光敏夫立即作出响应:“没问题!”

    土光敏夫就任东芝电器公司董事长所?#21543;鍘?#30340;第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出:东芝人才济济,历史?#20973;茫?#22256;难是暂时的,曙光即在前面。土光敏夫说:“没有沉不了的船,也没有不会?#36129;?#30340;企业,一切?#30053;?#20154;为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后土光敏夫大力提倡毛遂自荐和?#25932;?#20844;开招聘制,想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。

    有一次,土光敏夫听业务员?#20174;常?#20844;司有一笔生意怎么也做不成,主要原因是买方?#30446;?#38271;经常外出,多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况,?#20102;?#20102;一会,然后说:“是吗?请不要泄气,待我上门试试。”

    业务员听到董事长要亲自上门推销,不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实?#20174;常?#20108;是担心董事亲自上门推销,万一又碰不到那位课长,岂不是太丢一家大公司董事长的?#22330;?#20294;土光敏夫并不考虑那么多,也不顾及什么面子问题,最重要的是能够做成生意就行。

    第二天,他真的亲自来到那位课长的办公室。果然,也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞,而是坐在那里等候。等了老半天,那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说:“对不起,对不起,让您久等了!”

    “贵公司生意兴隆,我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色,相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多,只不过几十万日元,而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈,觉得赏光不少,于是很快就谈成?#33487;?#31508;交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说:“下次,本公司无论如?#25105;?#23450;买东芝的产品,但唯一的条件是董事长不必亲自来。”

    土光敏夫认为,以董事长之尊从事推销是理所当然的事,不会因此有失身份。当然,管理者亲躬亲为,只是一种示范行为,并不是每笔交易都需要。

    土光敏夫还大力提倡敬业精神,号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一条横幅:“每个瞬间,都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此为座右铭,他每天第一个走进办公室,几十年如一日,从未请过假,从未迟到过,一直到八十高龄的时侯还与?#20064;橐黄?#20303;在一间简朴的小木屋中。

    土光敏夫有一句名言:“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力,领导就要十倍努力。”如今,日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行?#26657;?#23427;与石川岛造船公司同被列入世界100家大企业之中。这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。

    顾客至上提供完美服务

    
?#19978;?#24184;之助说过:“生意是为服务社会而存在的,而服务?#35851;?#37228;就是得到的利润。如果得不到利润,表示对社会的服务不够,因此,只要服务完善,必定会产生利润。?#24444;上?#35748;为,生意的成败,取决于能否?#27807;?#19968;次购买?#30446;突?#25104;为固定?#26576;?#23458;,这就全看你是否有完美的销售服务。

    营销是企业经营的重要一环,而服务又是这一?#26041;?#30340;关键。?#19978;?#24184;之助认为,销售的基点应建立在顾客满意的基础之上,要?#26500;?#23458;满意,必须价廉物美,再加上优质服务。?#19978;略?#35328;:“不论是多好的顾客,若缺乏完整的服务,就无法?#26500;?#23458;满意,并且?#19981;?#22240;而失掉商品的信用?#34180;K上?#23545;于服务的独特见解,可从以下介绍有个大致了解。

    生意要在服务所及范围内做。譬如有五件事,如只能做好三件事,就只做三件事。?#28909;?#23545;于销售产品不能提供完全服务,就应考虑缩小商品销售范围。

    多样的服务方式。有时以笑容当作服务,有时以礼貌当作服务,甚至有时可通过更确实的工作为别人服务。员工向在公司碰到的每个人致意,而且要向走在路上的人们致意。这样做是因为,这些人或者已经是公司的顾客,或者都是公司潜在的顾客。

    把顾客的责备当成神佛之声,不论责备什么,都要欣然接受。要听听顾客的意见,倾听之后要即刻有所行动。这是做好生意绝?#21592;?#35201;的条件。

    花一元钱的顾客比花一百元的顾?#25237;?#29983;意兴隆更具有根本的影响力。人往往对购买额?#32454;?#30340;顾客殷勤接待而怠慢购买额?#31995;?#30340;人,要记住,能热情接待一个购买电池或修小?#25910;?#30340;顾客,他必然会成为你的永久顾客,不断为你引进大笔生意。

    不要强迫推销。不是卖顾客?#19981;?#30340;东西,而是卖对顾客有益的东西。要做顾客的采购员,为顾客考虑哪些东西?#36816;?#26377;帮助,但也要考虑他的嗜好。遇到顾客前来退换货品时,态度要比原来出售时更和气。无论发生什么情况,都不要对顾客摆出不高兴的脸孔,这是商人的基本态度,持这种原则就能建立美好的商誉。

    决不二价。对杀价顾客?#22270;?#20215;,对不讲价顾客?#36879;?#20215;出售,这?#20013;?#24452;对顾客是极不公平的,无论是什么样的顾客,都应统一价格。

    商店缺货要不得。一旦缺货,则应立即补救,并郑重地道?#31119;?#35828;“我们补寄到府上?#20445;?#35201;记得留下顾客的地址。注意新闻广告和报道,要了解顾客正热衷于什么商品。

    ?#19978;?#35748;为,售前的奉承不如售后的服务,这是制造永久顾客的不二法则。?#19978;?#20844;司 的一位顾?#21520;?#30340;电视机出了?#25910;希沙?#23478;保修。如果就这样把电视机搬走修理,对顾客相当不便。出于对顾客?#30446;?#34385;,?#19978;?#20844;司就送了一部电视机让顾客代用,使他们不因保修而耽误了收看节目。然后,尽快地将电视机修好送回,而且不取分文。?#19978;?#20844;司这种出色的售后服务所体现的“自?#33073;?#21253;为顾客”的精神为公司赢得了良好信誉和客户的信赖。

    日本 的大荣公司是日本两大百货公司之一,正是秉持“一切以顾客为中心”的经营理念,公司从初创时只有13个职工、营?#24471;?#31215;不过50平方米的小百货公司扩展到经营糖果、饼干等食品和百货的大集团百货公司。

    “更好地满足消费者对商品的需要?#20445;?#36825;是大荣公司对“一切以顾客为中心”的最精辟的阐述。他们认为,凡是消费者所需要的商品,只要是价廉物美、供货及时,总能够卖得出去,依据“一切以顾客为中心”的决策,他们做的重要的一点就是满足消费者对价格的要求。他们打破了意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念,着重了解消费者可以接受的价格。大荣公司还把所经营的商品整理归类,按合理的计划和适宜的方法进行批发、零售。

    以经营?#32435;?#20026;例。其他商店一般以统一样式分为大、中、小三种规格,不同规格具有不同价格。而大荣则与生产厂方协调一致,确定一个消费者满意而产销双方又有利可图的采?#26477;?#26684;,因而很受消费者欢迎,使大荣公司树立起了良好形象,销售额也随之巨增。

    大荣公司“一切以顾客为中心”原则指导下的又一高?#26657;?#23601;是和生产者相互配合,采取联合标名策略。所谓联合标名,即大荣公司对质优价廉、享有良好声誉的生产厂家,采用在商品上标有生产厂家与大荣公司的名?#21860;?#21516;时,大荣公司从这些厂家进货时,一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样,秤杆两?#26041;?#24471;益,作为秤杆的大荣公司自是最大的受益者。

    大荣公司的高明之处,就在于贯彻“一切以顾客为中心”的指导方针,由此促发经营妙招的层出迭现。可?#36816;担?#27809;有“顾客至上”的理念,便不会有始终围着顾客打转的正确的决策思维。大荣公司的例子仅是日本企业界的沧海一粟,但我们也能从中窥知一斑。

    以上所述,只是日本人 “顾客至上”理念的一些内容表现,而并非全部。在现代激烈的商战中,谁能打好服务战,谁就更容易成功。而要想打好服务战,就要求一切经营者都必须牢固树立“顾客至上”的观念。

    为顾客服务,决不是一时兴起、心血来?#20445;?#32780;是一项持之?#38498;?#30340;工作。公司领导人必须经常地、不断地向员工宣传、灌输“顾客至上”理念,并制定切实?#34892;?#30340;奖?#30171;?#26045;。商家要真正做到这一点,如没有这种理念的深入扎根,没有平常时时处处为顾客着想的实?#24066;?#21160;,则是无法企及的。

    中篇美国人经营之道

    
在美国 ,有人将社会上形形色色的不同行业和职业概括为红、黄、黑三道。红代表官道,黄代表商道,黑代表学道。在商业精神塑造的美国社会,人们最为推崇商道,信仰“金钱万能?#20445;?#28909;衷于努力工作、经商赚钱,有了钱,一切名誉、地位、权力都可以得到了。难?#32622;?#22269;第30任总统卡尔文•柯立芝说,“美国人的营生就是做生意。”美国建国不到200年的历史时期,在飞速发展的工商时代建立其属于自己的完善而独立的商业思想库。

    商道一以变应变顺应时势

    
在?#26412;?#21464;化的年代,变是唯一不变的真理。商界充满着机遇和挑战,情况变化了,如何巧于周旋以变应变?在科学技术日?#30053;?#24322;的今天,因循守旧的人在变化的?#36136;?#19979;很难有所转机,唯有适应时势的需要而革故创新,才能抓住商机,成为行业的?#30830;媯?#33719;得更多的财富。

    经营就是要以变应变

    
社会不断变化更新,人们的消?#30740;?#29702;也在不?#32454;谋?#19982;更新,今日的方法明天就会过时。经营者必须要接受环境不停变化的事实,要有创新意识,紧跟上时代的步伐,以变求胜。

    美国商界有句格言:“经营就是要以变应变?#34180;?#25103;法人人会变,各有巧妙不同。在各种市场竞争环境变化挑战面前,经营者要有变通?#35851;?#39046;,以万变应万变,想顾客之所想,急顾客之所?#20445;?#24110;顾客之所需。

    美国纽约的梅西百货公司是全世界最大的百货公司之一,该公司历经一个多世纪盛行不衰,有什么秘诀呢?

    梅西百货公司为了适应市场采取了多种经营方?#21073;?#29992;现款买便宜货;信用卡?#20309;錚?#23478;具模拟?#35838;?#38472;?#26800;鵲取?#26757;西百货公司在适时而变、适应顾客需要变化的同时,?#22815;?#26497;地研究自己的顾客,以便能采取积极的措施让顾客满意。

    梅西百货公司的市场调研人员发现,自己的最大宗顾客是中等收入的人士,尤其是这类家庭的主妇。经过对这类人的研究,梅西百货公司发现这类人至少有五个特点:

    一、她们中有较多的人接受过高等教育,而且?#36136;?#26053;行见闻、妇女?#21448;尽?#30005;视、电影的影响较多,因此,她们对于现代家庭和时装世界有着更多的了解。

    二、她们有较全面的价值观念,仅用“便宜”两字根本不能吸引住她们。

    三、她们都很忙?#25285;何?#19981;再是她们主要的消遣和过日子的方法,她们希望又愉快又节省时间地买东西,然后好去做别的事情。

    四、她们有较多的存款,但总是不愿意花现款,而希望只?#25105;?#19979;信用卡就可以取走所需要的商品,然后在月尾付款。

    五、她们对服务态度要求很高,她们如果发现有几块钱的账面错误,或者在家中等了一天货品都不按时进来,或打电话订货花了半小时,或者?#21561;?#36733;的广告,在上午十点提前赶来买货却在货架上选不到东西,或者找不到售货员……那么,她们下次就不会再来了,而且她们还会把她们所受的委屈和吃到?#30446;?#22836;,告诉她们周围所有的人,叫嚷得无人不知无人不晓,闹得满城风雨。

    针对这些特点,梅西百货公司随之采取灵活而?#34892;?#30340;服务措施。梅西百货公司的所有出口都是设在显眼和方便的地方;把停车场设置得很宽敞,顾客可?#38498;?#24555;地?#19994;?#21830;店,顺利地停车走进店门;他们还设计出?#29575;?#32467;构的商店,顾客想到第几层买东西,都可以驾车停到那层楼?#21592;?#30340;停车场。

    对于服务员,梅西百货公司也做了特别的规定:顾客可以自做决定,可自由选择商品,若需要服务员则应随叫随到,对于以选择为乐的顾客,服务员不要在?#21592;?#32599;嗦和不?#22836;常?#24212;让她们自由尽情地选择;对于购买贵重物品像宝石、?#38391;ぃ?#29978;至照相机、电视机等的顾客,服务员应耐心地解答顾客的咨询,给她们提供帮助,让她们买得称心如意。

    为了在商店内展示出更多种类的样品,让顾客有更大的选择余地,顾客选定货样后由仓库送货上门,以减少顾?#25176;?#24102;商品?#19979;?#30340;一切麻?#22330;?#20026;了适应郊区顾客的晚上?#20309;?#30340;特点,梅西百货公司便?#35851;?#20102;自己的营业时间;营业时间定为一周六天,每天从上午十点到晚上九点三十分。

    此外,梅西百货公司 在商店内设置了电影戏剧等购票亭,以便顾客?#20309;?#21644;娱乐两不误。他们还赞助举办音乐会、跑马?#28909;?#31561;;在商店中建立活动室,举行当地?#29992;?#32858;会、时装表演等活动;商店?#21592;?#36824;建起自动供应和修补中心,顾客来商店买东西的同时,可以把汽车?#21335;?#20462;理,待?#20309;?#23436;毕后汽车也就修好了。

    总之,市场在变化,顾客的心理也在不断变化,梅西百货公司的经营方式?#19981;?#38543;之不断变化。这就是梅西百货公司盛行不衰的秘诀。

    经营方?#38477;谋?#19982;不变均取决于消费者的需求。当顾客依然情有独钟时,你想变也变不了;而当顾客爱好转移时,你不变也得变。一个成功的企业家其高明之处就在于能敏锐地觉察到消费需求变化的?#22235;擼?#36866;时采取新对策。

    1984年,大西洋少女航空公司以取消头等舱服务向传统逻辑发起挑战。当时大多数航空公司的利润来源于商务舱而非头等?#30504;?#22836;等舱只是一个成本创造大户。少女航空公司发现了机遇,决定取消头等舱服务,把节省下来的费用用于增加商务?#31896;?#23458;的价值。

    公司采用了宽大的?#34109;运问?#24231;位,把商务舱?#26576;?#22352;舒适度提高到?#23545;?#36229;过行业平均标准水?#21073;?#21448;为出入机场?#26576;?#23458;提供免费接送服务,起初是由专门司机驾驶的大轿车,后来为了给商务?#31896;丝徒?#30465;在?#23548;返某?#24066;交通所费的时间,改为一种豪华双轮专用摩托车。

    在做?#33487;?#20123;基于产品和服务平台的革新之后,少女航空公司不仅吸引了商务?#31896;?#23458;中的很大一部分,而?#19968;?#25226;其他公司的一些经济?#31896;?#23458;和头等?#31896;丝透?#25289;了过来。这期间其他公司并没有静观其变,少女航空公司基于服务平台又进行了一次价值创新。

    少女航空公司发现,大多数商务?#31896;?#23458;都想充分利用起飞前和飞行中的时间,而且在经过了长时间空中旅行之后,他们想在办事之前重新收拾一下自?#28023;?#25442;一下弄皱了的衣服。因此,公司设计了休息室,乘客可以在那里熨平皱衣服、冲澡、按摩、使用高档办公设备。这些服务使繁忙的商务人员可以?#34892;?#21033;用他们的时间,下飞机后也可以不必先去旅店而直接就去办事,这给乘客带来了极大的价值,也为公司吸引了更多的顾客。公司的人均销售额在本行?#30340;?#26159;名列前茅的,而每乘客公里的成本则是全行业最低的几家公司之一,价值创新使公司进入了一个良性循环,成了一个坚持不懈的价值创新公司。,。

    在新奇上面下足功夫

    
如今,做什么行当都能赚钱,只要不断创新,在新奇上面下足功夫。人们大多都有一种求新的欲望,如果你把握?#33487;?#19968;点并努力为此做事,那么你的事业就会不断发展。

    彼得森出生在纽?#23478;?#20010;贫穷的家庭,16岁时到一家珠宝店当学徒。这家珠宝店在当时的纽约小有名气,?#20064;?#21345;辛是纽约最好的珠宝工匠之一,?#20999;?#26377;钱的贵夫人、太太、小姐们对卡辛的名字就像?#38498;美?#22366;电影明星一样熟悉。

    卡辛手艺超?#28023;?#20961;经过他手镶嵌的首饰都能卖很高的价钱。彼得森跟着卡辛学琢石头和磨宝石,一学就是3年。这3年中,他从一个少年走向了沉?#21462;?#25104;熟,也在磨炼中锻炼了自己的?#23478;鍘?br>
    1935年秋,是彼得森创业生涯中的一个重要转折点。一天上午,一个陌生人敲开了彼得森的门,来人很?#25512;?#22320;做了自我介绍,说他名叫梅辛格。这个名字对于彼得森来说,简直是太熟悉了!还在他当学徒时就知道梅辛格是最精明的首饰批发商。卡辛当时?#36816;?#35828;过的话还?#19988;?#29369;新,“不论多少贵重的首饰,不经梅辛格的手是很难卖出好价钱的?#34180;?#34429;然彼得森?#24739;?#36807;梅辛格,但彼得森对梅辛格的?#27425;?#21644;崇拜已经是很久了。

    梅辛格此次来找彼得森,是为他在纽约地区的销售网长期订货的,这正是彼得森梦寐企盼求之不得的。当梅辛格得知彼得森的手艺是跟卡辛学的,就更加信任,他授权彼得森按照自己的想法设计,按照自己的方式加工,不受别的条件的?#38469;?#20026;彼得森充分发挥自己的?#21414;?#25165;智提供了机会。

    彼得森对梅辛格的订货从不马虎,每一件产品都必须亲自经过反复核对检查才?#39029;?#25163;,即使一点小小的纰漏,也必须多次返工,直到满意为止,他成为梅辛格的特约供应商。同时他的手艺得到上流社会?#26576;?#35748;,名声大噪。找他的人越来越多,他一个人实在应付不?#33487;?#20123;工作。

    不久,彼得森与另一个合伙人创办了“特色戒指公司?#34180;?#30001;于订婚戒指的生产由来已久,要想在经营上生意兴隆,就必须有自己企业的经营特色。怎样才能闯出自己的特色呢?经过多方面?#30446;?#23519;,彼得森在订婚戒指图案?#35851;?#29616;手法上动?#36234;睢?br>
    象征着爱情的首饰大多以心形构图,这已为广大消费者所公认和接受,彼得森也不例外。可在构图?#35851;?#29616;手法上,彼得森就表现出了自己的独特领会:把宝石雕成两颗心互抱状,表示一对恋人心?#21335;?#36830;;用白金铸成两朵花将宝石托住,表示爱情的美好与纯洁;两个白金花蕊中各有一个天使般的婴孩,一个是男婴,一个是女婴,手中牵着拴在宝石上的银丝线,以此祝福新郎新娘未来的美满幸福小家庭……

    仅这一设计就能看出彼得森独具匠心了。然而,彼得森的匠心独运之处还不止这些。他做的戒指表面看是一样的,其?#24471;?#26377;相同的,奥秘就在?#20449;?#23156;所牵的银丝线上。那银丝线上?#34892;?#22810;类似多股绳搓在?#40644;?#30340;皱?#30130;?#23454;际上是手工镂刻出来的,“皱?#21860;?#30340;数目可?#36816;?#24847;增减,这样就为购买者留出做记号的余地,例如?#20449;?#21452;方的生日、订婚日期、结婚年龄或其他私人秘密,都可以通过银丝的?#20843;课啤?#22810;少表示出来。这一成功的艺术设计为彼得森的事业打下了良好的基础,生意渐渐兴隆起来,他从加工工业过渡到自产自销。

    1948年,彼得森又发明了镶戒指的“内锁法?#20445;?#37027;是因一次加工引起的。一个有钱人慕名来找他,那人拿出一颗蓝宝石,求他镶一枚与众不同的戒指,准备?#36879;?#19968;个女影星做生日礼物。彼得森知道,再在图案上下功夫是不会有什么惊人之举的,只有在?#24378;?#23453;石上打主意。这只有?#35851;?#20256;统镶嵌一条路可走。经过一个星期的研究试验,他发明了新的连接方法——内锁法。用这种方法制造出的首饰,宝石的90%暴露在外,只有底部一点面积像果实与花蒂那样与金属相连接。

    功夫不负?#34892;?#20154;!这项发明很快获得了专利,珠宝商们争相购买,彼得森没花本钱就赚了大笔的技术转让?#36873;?#37027;个女影星实际上也成了他的义务广告员了。崇拜电影明星的妇女们得知这枚戒指出?#21592;?#24471;森之手,都不惜花大价钱请他做首饰,她们以拥有彼得森亲手制作的首饰为荣耀。

    在荣誉面前,彼得森的进取心?#24615;?#26080;减,他不断地观察和研究戒指的构造,终于在1955年,又发明了一种“联钻镶嵌法?#34180;?#37319;用这种方法把两块宝石合在?#40644;?#20570;成的首饰,可使1克拉的钻石看起来像2克拉那样大,这对大多数消费者来说是极具有吸引力的。佩戴天然钻石首?#25105;?#25104;为可及的事了,花不太多的钱,一样可以取得光彩的效果。

    正是这些独出心裁的设计所起到的新奇效果,使得彼得森的事业取得长足的进?#21073;?#29983;产规模不断扩大,人员大量增加。在艰苦的奋斗中,彼得森也赢得了人们的尊重和敬仰。可?#36816;怠?#29305;色戒指公司 ”能在激烈的竞争中扶摇直上,不能不归功于彼得森的发明创造,不断更新。钻石大王就这样一?#35762;?#36208;向事业的顶峰。

    做生意不能只沿着一条路走下去,不创新、不前进,最终会被时代发展的大潮所?#34164;?#21830;人要想保?#36136;?#19994;长盛不衰,就必须随时进行自我更新。自我更新不仅仅是产品的创新,还要有管理上的创新,以适应不断变化的市场需求。

    唯有变者才能生存

    
如今,我们处在一个不断变化的时代,科学技术在飞速发展,企业经营环境处在不?#32454;谋?#20043;中,全球化的市场也发生着不?#31995;谋?#21270;,这都不断地向企业提出了新的挑战。应对这一切挑战的秘诀就是创新。

    固步自封的人无法应?#37117;?#25163;问题,必然会把自己带入一个动乱的世界。在当今激烈竞争的市场上,没有一项产品能永远占据市场。企业要想持久地占领市场,必须把产品开发作为企业生存发展的关键。只有产品不断更新换代,才能适应不断变化发展的市场需求,以及科学技术迅速发展和产品周期不断缩短的趋势,否则,难免会在竞争中败北。

    胜家公司是美国 第一家跨国经营的公司,也是世界上最早?#30446;?#22269;公司之一。胜家公司是创始人米顿•胜家靠生产缝纫机起家的,它所生产的带着红色“s”标志的“胜家”缝纫机曾经风靡全球。

    20世纪40年代是胜家公司的黄金时期,世界上每三部缝纫机就有?#35762;?#26159;“胜家”牌。然而,1986年,这家最古老的缝纫机制造商却沉痛宣布:公司不再使用“胜家”商标,而且也不再生产缝纫机了。一个享誉世界、古老的品牌为何落得如此下场?

    察其原因,就是没有跟上时代的步伐。胜家公司的领导者在缝纫机市场取得统治地位后,对胜家传统产品过?#20013;爬担?#21516;时又固守以往“质量是企业的生命”的观念,不进行产品的更新换代。20世纪80年代了,他们仍生产着19世纪设计的产品。

    当胜家静止不前的时候,其他的竞争者却在不断地开拓进取,?#36861;?#24320;发出适应时代潮流的新产品。如日本 开发出会“说话”的缝纫机,一旦操作失误,缝纫机就会发出声音提?#36805;?#27491;。英国推出了能自动播放优美音乐的缝纫机,瑞典则生产出“电脑缝纫机?#20445;?#23427;可以根据布料的特性,自动地将缝法、针脚长?#21462;?#32541;纫密度等调整到最佳状态。

    “胜家”所持质量观念也?#23545;?#22320;落后于时代了。质量不仅仅是指结?#30340;?#29992;了,它已发展到包括外观设计、造型、包装、功能等?#30830;?#38754;。本来,凭着胜家公司的市场地位和形象,它完全可以在市场变化时领先一?#21073;?#25250;先推出新产品,然而胜家公司领导人的错误认识和做法终于跟不上时代了。就这样,辉煌一时的胜家公司被时代?#34164;?#20102;。

    与胜家公司不同的是,通用电气却通过不断变革来适应时代的发展要求,因而一?#21271;?#25345;世界领先地位。通用电气?#35851;?#38761;制胜有杰克•韦尔奇很大的功劳。

    20世纪80年代初期,杰克•韦尔奇走马上任时,通用电气看起来正是美国最强大的公司之一,它既没有处于危机的剧痛之中,也没有被不时折磨大公司的诸多弊病所困扰。然而,韦尔奇一上任便指出:应该把通用电气公司放在“全球性经济环?#22330;?#20013;来思?#35745;?#26410;来,要为进入下一个世纪做准备。?#36816;?#24403;时的话来说,就是“2000年后能否与国外公司竞争,是我们从现在起,每一天都必须考虑的问题?#34180;?br>
    韦尔奇进一步指出,“在这个越来越小的世界上,胜者和败者的界线日趋分明,在这里没有‘?#26500;?#24471;去’的企业的位置?#34180;?#20182;觉察到他面临的是一个不确定的未来,考虑到这些,韦尔奇担心通用电气的竞争者会因此而变得强大起来,他希望通用电气变得更有竞争力。为了达到这个目标,韦尔奇?#26800;?#20182;需要一个流畅的和进取的通用,这意味着当时的通用将简化为一个较小的却反应灵活的通用。

    1983年,韦尔奇不顾重重反对,做出决策,?#29260;?#36890;用的?#19994;?#20107;业。?#29260;?#29983;产烤面包机、电熨斗和风扇,对于通用电气的员工来说,实在是痛心之极。自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始,小?#19994;?#23601;成为通用电气公司标志之一。这个受美国人?#24433;?#30340;通用电气公司生产的电熨斗、时?#21360;?#28900;面包机、果汁机、咖?#32676;?#21644;吹风机上,曾经一度被视为美国现代家庭的象征。在某些通用电气公司员工的心里,它是结合通用电气公司和数百万美国消费者?#35851;?#24535;。

    员工们质问韦尔奇的决定:你怎么可以抛弃小?#19994;?#20107;业?那是通用的根基!是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓,该业务是通用集团中的核心部分。任何时候,只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖?#32676;?#25110;者蒸汽熨斗放在家里,通用电气的名字就在那里,怎么能自己把自己的牌子砸了呢?

    然而通用的小?#19994;?#20107;业虽然为公司创造了往日的辉?#20572;?#20294;韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重,通用不可能指望小?#19994;?#34892;业使公司壮大发展。因此,韦尔奇简单地反驳道:“在21世纪,你是停留在烤面包机的生产上,还是选择生产cat扫描仪呢?”

    韦尔奇告诉员工:“我们的实力会在诸如小?#19994;?#21046;造这类事业中削弱?#20445;澳?#21487;能会研制出一?#36136;?#29992;的新型的电吹风机,整个中东地区的人们?#19981;?#30740;制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术,是它的高科技研究力量,是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备,这类业务的共同的特征是:高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”听?#33487;?#20123;话后,通用电气的员工们不说话了。

    抛弃小?#19994;?#20107;业部,经过一系列重组,杰克•韦尔奇创造了一个充满竞争力的新通用电气,他本人也因辉煌成就成为当今世界经理人的偶像。

    时代变,我们也变,只有不断追求改善和变革才能走向成功。领导者要能够持有“以变化求胜”的态度去领导企业,其实这就是一种变革思维。

    创新是做大的唯一出路

    
培根在300年前说:“不愿用?#29575;攪品?#30340;人必见?#30053;郑?#22240;为时间正是伟大的改革者?#34180;?#32463;营者要看清?#38382;疲?#36890;过各种手法灵活应变,与时俱进。只有跟紧变化,适应?#36136;?#30340;需要而不断变换经营模?#21073;?#19981;断求新、求异、求变,才能因时而定,因人而定,在经营中充满生机活力,变得更大、更强、更具竞争力。

    以前,美国 的飞机制造业,波音公司 和道格拉斯公司正代表了两个极端,一个是放眼未来,一个是目光短?#24120;?#19968;个是大胆创新,一个是谨小慎微;一个是把长期优势看作首要任务,一个是把短期利益当成优先选择。道格拉斯飞机公司的“近视眼”使得它总是那么?#20658;?#21868;、保守”(《商业周刊》的评论);“近视眼”使它做出了?#29260;?#30740;制新一代商用喷气式飞机的决定;“近视眼”使得它处处落在波音公司的后面。

    早在第二次世界大战期间,美国?#31449;?#35201;求制造多引擎轰炸机的时候,一些飞机制造公司都把多引擎一词解释为双引擎,唯有波音公司雄心勃勃地?#40644;?#25216;术难关,设计出了四引擎的巨型轰炸机。“空中堡垒b17?#26412;?#26159;该公司的最佳杰作,数年间就生产了12731架,在对德战争中发出了无比的威力,波音之名也由此让世人知晓。

    不久,波音又推出了b29重型轰炸机,共制造了4000架,投下了17万?#32456;?#24377;及燃烧弹,在日本 广岛和长崎投?#30053;?#23376;弹的也是这种飞机。因大量制造轰炸机,促?#20849;?#38899;公司的业务得到迅速发展。大战末期,其营业额竟高达6088亿美元。波音公司因此被人称为“不知后退的?#36335;頡保?#20687;条野牛在向前?#30294;肌保?br>
    从20世纪50年代起,波音公司?#26088;?#20013;技术力量,研制并大量生产八引擎?#26576;?#32423;空中堡垒b52轰炸机,这种飞机在越南战场上成了最活跃的?#24039;?#19982;此同时,波音公司着力研究喷气飞机。他们认为,随着世界?#38382;?#26085;趋向和平方向发展,除了制造用于战争的军用飞机外,还应大力发展民用喷气客机。

    当时美国总统肯尼迪曾说:“蜗牛步子的航空事业,有损美国的威信。”美国政府决定制造超音速喷气客机,估计需要资金45亿美元,拟定仅由一家公司负责,由政府辅助90%的资金。当时有不少飞机制造公司竞相争取这一生意,但激烈竞争的结果,唯有波音公司得到?#33487;?#39033;任务,因为几乎在同时,他们已投资1600万美元在锐意研究了。1958年10月,他们首先推出了波音707,并立即交给泛美航空公司在纽约和伦敦之间的航线上?#38498;健?br>
    当时,道格拉斯公司?#19981;?#26497;竞争,决定迎头赶上,但他们在时间上迟?#33487;?#25972;两年。1961年,波音公司又推出了波音727和737,使道格拉斯公司望尘莫及。当其他公司拼命追赶之时,波音公司又推出了超大型喷气客机747,这种飞机可载客490人,若改货物可载1000吨。波音公司始终在技术领域中占尽先机,在航空界中一直?#21152;?#32477;对的优势。

    半个世纪过去了,道格拉斯公司在20世纪70年代就不得不同麦克唐纳公司合并,成了?#22885;?#36947;公司”的一部分。而到了1997年,波音?#26088;?#24182;了麦道,并且两家合并了之后,新的公司?#36234;胁?#38899;,而麦道永远消失了。美国波音飞机公司靠技术领先于竞争对手,抓住一个又一个机遇,成长为全球第一大飞机制造商。

    美国著名管理大师杰弗里说:“创新是做大公司的唯一出路。”我们面对的世界,不是一个固步自封的世界,而是一个充满竞争的世界,而这种竞争主要是创造力和创造性的竞争,唯一持久的竞争优势是来?#21592;?#31454;争对手更快的革新。所以,?#36136;?#30340;情形是要么革新、不断创造,要么就是死亡和破产。菲尔•奈特的不?#32454;?#26032;之?#20998;?#20110;使他开创了鞋类王国。

    1964年,菲尔•奈特在家乡美国俄勒冈州龙金市与田径教练鲍尔曼合伙开办了一家蓝带体育用品公司,开始自己制造运动鞋。1972年,为了扩大公司在美国社会的影响,奈特改用希腊神话中胜利女神的名称,正式把“蓝带体育用品公司?#22791;?#21517;为?#28595;?#20811;公司?#34180;?#22856;特还买下了一位技术员发明的新型运动鞋的专利权,加以改进后命名为耐克运动鞋推向了市场,受到热烈的欢迎。

    20世纪70年代末期,随着生活节奏加快,跑步健身逐渐成为美国人的时?#26657;?#36825;种时尚的流?#26657;?#23545;耐克的产品更新影响甚大。耐克公司已注意到普通大众对运动鞋的需求是一个巨大的潜在市场,不仅仅要博得运动员对耐克鞋的好?#26657;?#32780;且要让普通大众也喜爱耐克鞋。奈特已把这种观念深入到耐克的新产品开发之中。在奈特的策划下,一?#36136;屎掀?#36890;大众的跑步鞋被推向市场,受到欢迎,市场?#21152;?#29575;高达50%。

    奈特认为不能只管吃老本,要在原有的运动鞋的基础上,投资研究适合不同年纪的人的运动鞋,留心他们到底?#19981;?#20160;么样?#30446;釷剑?#38024;?#36816;?#20204;的喜好去设计,而他也发现到运动鞋消费模?#38477;谋?#21270;:对于流行品牌运动鞋,中产?#20934;侗人?#37117;热衷于购买,他们的消费能力比?#32454;擼?#37325;视生活品味和素质,?#19981;?#19968;些较为优质的运动鞋,更加轻巧、舒适,更?#29992;?#35266;,而牌子也当然要知名。

    鉴于此,提高运动鞋的档次,生产质量更?#35759;?#26356;昂贵的运动鞋成了奈特下一步要做的事情。为此奈特投入?#21496;?#39069;研究经费,造出了上百?#20013;?#22411;运动鞋,满足了顾客的需求。因此,耐克击败了所有的竞争对手,包括当时占统治地位的阿迪达斯公司。

    在运动鞋市场获得成功之后,1981年,奈特进一步把鞋的种类扩展,生产更多元化的鞋类产品。公司向运动鞋以外的鞋类市场进军,包括轻便的小童鞋、工作鞋等,结果公司的利润如同滚雪球一样越滚越大。

    很早以前,奈特就开始重视研究开发?#22270;?#26415;革新工作,公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋,并让它不但对穿用者有保护性,也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。

    奈特重视研究和开发新产品?#26576;?#24230;简直令人吃惊,他雇用了将近100名研究人员,专门从事研究工作,其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学?#36879;?#31181;相关领域的学位。公司还聘请?#25628;芯课?#21592;会和顾问委员会,其中有运动员、教练员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫,他们定期与公司见面,审核各种设?#21697;?#26696;、材料?#36879;?#36827;运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用臀力板和踏车的情况分析、有计划地让300名运动员进行耐用实验,以及试验和开发新型跑鞋?#36879;?#36827;原有跑鞋的材料。

    为开发新产品,奈特投入的费用是巨大的。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元,1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品,进行如此重大的研究和开发工作实在是不同凡响。

    如今,在美国的田径场上,大学生运动服、运动员的帽子上,在各种类型的广告中,随处可见耐克的“红?#30784;?#26631;志,它与可口可乐、麦当劳同属世界十大著名品牌。

    在如今头?#36291;?#20105;的年代,越来越多的竞争压力使人们认识到?#25381;?#26377;知识是?#23545;?#19981;够的,如何运用知识,如何去解决问题,如何去创新,这一切都要靠人的智慧去解决。经营者必须创新求生存,抓住一切机会,全力以赴地革新进取,才能获得勃勃生机。

    鼓励每个员工主动创新

    
创新是一种具有高度自主性的创造性活动,依赖于员工的积极参与和真诚投入。企业的以变应变离不开员工的创新能力。全球各地,各行各业的企业都面临着同样一个重大课题,即如?#38382;?#25918;创新的巨大潜力。现代企业要在?#36861;?#22810;变的市场经济的不平衡中寻找企业发展和获利的机会,领导者必须要鼓励每个员工主动创新。

    若干年前,斯坦福大学的两位教授?#26448;?#26031;•柯林斯与杰里•波拉斯在访问惠普公司?#35851;?#23572;•休利特时问他:在他眼里有没有哪家公司值得他崇拜并可以堪作楷模。他毫不犹豫地回答道:“毫无疑问,?#26657;?#23601;是3m公司!你永远不会知道下一步他们会想出什么奇招来。它们的魅力就在于连他们自?#27721;?#21487;能也不知道下一步会有什么新?#23567;?#20294;即使你永?#27573;?#27861;预料这家公司到底会做什么,你也知道它会继续取得成功。”

    如今,3m公司的办事处和工厂遍及全球,产品涉及航天、航空、化工、电子通讯、交通、医疗等领域,曾多次被美国《幸福?#21545;又?#35780;为美国10家最受尊崇的国际公司之一。

    历史上的3m公司 ?#30585;?#26377;今日这般风光。3m公司早期曾设想开采金刚砂,但失败了,并且对这个当时还是一家小小的公司来说是一个致命的打击。在之后的1907~1914年的7年间,公司一直不景气:产品质?#35838;?#39064;、利润低的问题、产品积压问题和流动资金问题,总之问题百出,在一个公司中能存在的问题在3m公司中都可以?#19994;健?#33258;从威廉•麦克奈特担任公司总经理后,3m公司这才开始走上风光之路。

    麦克奈特首先聘用了发明?#21496;?#26377;革命意义的防水砂纸技术的奥基耶先生,迅速在僻?#27493;?#33853;的一间5英尺×11英尺见方的储藏室里搭了一个水槽和?#26680;?#27744;,这就是3m公司的第一个“实验室?#34180;?m公司对一种人造矿物经过几个月的实验后,推出了一?#20013;?#30340;非常成功的砂?#21073;?#21517;为“3m产品?#34180;?#35813;产品使3m公司首?#20301;?#21033;,在其问世75年后的今天,3m公司的产品目录上还有着它的一席之地。

    麦克奈特虽然外表羞涩,从不干扰别人,但他内心却有着无穷的好奇心和进取心,为了日见成熟的3m公司的事业,他经常每周工作7天,他总在寻找公司可以利用的新机会。他设想使公司的产品多样化,他不希望公司的成长全都依赖于一个人(奥基耶)、一个产品(防水砂纸),他想创建一个能够从内部不断进行变革的公司,通过所有雇员发挥他们的主动创新精神来促进公司的事业向前发展。

    为此,他确立了一系列有助于发展创新精神的思想方法,如“无论谁?#34892;?#30340;思想,不管那思想听上去多么荒唐,我们都得听听。?#34180;?#35201;鼓励,别挑毛病。让人们将设想?#21544;?#23454;践。?#34180;?#20219;人唯?#20572;?#29992;人必信。?#34180;?#22914;果你把人都圈起来,那么,你得到的只是像羊一样顺从的人。要给他们所需要的自主空间。?#34180;?#40723;励人们随时进行实验。?#34180;笆运?#19968;试,而且要快!”

    这些思想方法后来逐渐进化为3m公司技术创新的决策方法,从而公司寻?#19994;?#20102;鼓励每个人主动创新进行公司进化进程的原动力——“无引导演变?#20445;?#24182;形成制度化而贯彻到今日,方兴?#27492;ァ?br>
    一些管理经验表明:开放的企业文化是企业成功的基本要素。心态开放的领导者总是乐于处理各种问题,懂得营造一种开放的氛围让其他人畅所欲言,以促进彼此之间的交流,使得团队无论遇到什么问题都能得到?#34892;?#32780;合理的解决,最终使团队的整体绩效提高。

    当初,有名的艾德博士还是柯达公司的研发工程师时,他很想改良家里的家庭摄像机,以便在室内拍摄时不需要用到强力的照明?#21860;?#20197;前,如果想把宝贝儿子的生日派对录下来,不仅要装设摄影机,还要?#37327;?#22320;架起照明灯,真是费力又劳神,而?#39029;?#28909;的灯泡也常让周遭的人受不了。

    艾德博士的想法是,要设计出在室内灯光下就可以拍摄的摄像机?#36879;?#20809;灵敏的影片胶卷,他称之为“随取灯源式家庭摄像机?#34180;?#19981;幸的是,主管不相信艾德的构想能成功,所以这计划从未被认可。

    有一天,柯达公司董事长乔纳博士视察研发部门。他走到艾德身边问道:“做得如何?”当时艾德手上正负责一项?#24222;?#26426;计划。“真高兴你问了我,我对家庭摄像机?#34892;?#26032;构想。?#21329;?#24503;说。此话引起乔纳博士的兴趣,希望知道艾德更多的想法。艾德继续谈论他关于“随取灯源式家庭摄像机”的构想,分析市场的特性,以及为何此计划能符合公司长期策略。这番话?#20204;?#32435;博士印象深刻,在匆促中仍记下重点。

    数星期后,这项计划竟然成形了。柯达公司内各?#26041;誶那?#22320;打通,这项“随取灯源式家庭摄像机?#26412;?#25104;?#25628;?#21457;部门的第一优先计划。艾德的创新构想在市场上大获成功,一直到摄录放影机(v8)这项新科技出现前,“随取灯源式家庭摄像机”都是该公司最重要、也是利润最高的产品。

    艾德的成功,不仅在于他的好构想,而且他也想到如何让计划符合公司的整体目标。他下过功夫,当机会来临时就能立即向董事长报告他的好构想。当然,这与柯达公司鼓励每个人主动创新的企业文化有很大关系。

    比尔•盖茨反复向员工强调:“微软离破产永远只有18个月?#20445;?#24847;在使员工保持创新的紧迫?#23567;?#28982;而,值得让人注意的是,在?#34892;?#20225;业中,不但员工对现状?#26800;?#28385;意,领导者也同样安于现状,就好像整个企业都被魔咒催眠了似的。在这种情况下,?#38382;?#21487;能严重到使许多恶?#36861;字另?#26469;,但是着了魔的人仍然浑然未觉。因此,企业管理者不仅要有变革思维,还应该引导企业员工用“以变求胜”的态度去关心企业,这是至关重要的事情。

    商道二险中取利果敢决策

    
美国 谚语:“勇敢里面有天才、勇气和魔法。?#34180;?#21191;气?#19981;?#36319;利益联姻。”由此可以看到美国人的冒?#31449;?#31070;。美国人崇?#23567;?#39118;险越大收益的绝?#28798;?#36234;大”的经济学原理,在商业经营中?#19981;睹?#38505;获取利润。没有冒险,巨大的成功来得总是太慢,利润越高风险越大。大凡成功者都有某种程度的赌性,“不入虎穴,焉得虎子”是他们创造机会的最?#30740;?#29031;。

    瞅准行情大胆下注

    
美国人将冒?#31449;?#31070;称之为勇气,具有冒?#31449;?#31070;的人更倾向于独自面对严峻?#38382;?#30340;挑战,并且能够承受重大的挫折和打击。正是这些特质使他们成为人们心目中的企业家、商人、领袖和冠军,他们能在逆境中给人以强大的激励。

    美国管理大师?#24049;?#8226;科特说:“经营者的每一项决策,每一次行为都?#20173;?#21547;着成功的希望,也都隐藏着失败?#30446;?#33021;。若是过分强调谨慎,那么,在市场上就会寸步?#30740;小!?#32654;国人是天生的冒险家,他们凭着过人的胆识,抱着乐观从容的风险意识,在危险中自由地畅?#26657;?#25235;住机遇获得?#21496;?#22823;的成功。

    大胆产生勇气,开创性的事业总是充满风险,只有敢于冒险的人才能在风险面前毫不畏惧,才有可能取得常人所永?#27573;?#27861;取得的成就。“只要值得就去冒险。”这是美国巨商哈默的座右铭和生意经。也正因如此,他才得以在激烈竞争的商战中立于不败之地,最终成为美国的“石油巨人?#34180;?br>
    1956年,58岁的哈默购买了西方石油公司,开始大做石油生意。石油是最能赚大钱的行业,也正因为最能赚钱,所以竞争尤为激烈。初涉石油领域的哈默要建立起自己的石油王国,无疑面临着极大的竞争风险。首先碰到的是油源问题。1960年石油产量占美国总产量38%的得克萨斯州,已被几家大石油公司垄断,哈默无法插手;沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下,哈默难以染指。

    如何解决油源问题呢?1960年,当花费了l000万美元勘探基金而毫无结果时,哈默再一次冒险地接受一位青年地质学家的建议:旧金山以东?#40644;?#34987;德士古石油公司?#29260;?#30340;地区,可能蕴藏?#27431;?#23500;的天?#40644;?#24182;建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默?#26234;?#26041;百计从各方面筹集了一大?#26159;?#25237;入?#33487;?#19968;冒险的投资。当钻到860英尺(262米)深时,终于钻出了加利福尼亚州的第二大天?#40644;?#30000;,估计价值在2亿美元以上。

    冒险和成功常常是相伴在?#40644;?#30340;,冒险的价值不仅仅是它可以把握机会,更重要的是这样的行动本身同样可以创造出机会。瞅准行情,大胆下注,财富便会滚滚而来。

    美国 纽约曼哈顿区的华尔街是世界著名的金融中心,世界最富有的街道和投机者向往的?#34935;啊?#22312;华尔街的发展史中曾涌现出无数的风云人物,赫蒂•格林夫人就是其中一位赫赫有名的女性,她?#25381;?#20026;华尔街上的女?#20303;?br>
    格林夫人是个精明能干的女性,在马萨诸塞州继承了约600万美元的财产。她不想坐吃山空,更不愿过一般贵夫人养尊处优的生活,她要做一番轰轰?#20234;?#30340;事业。于是她雄心勃勃地只身来到纽?#36857;?#31359;梭于?#21892;?#20132;易所经纪人的办公室,开始了紧张的活动。

    格林夫人?#20262;牌?#32032;,生活节俭,鼓鼓囊囊的手提包里常常带着充饥的?#32622;?#39292;干,当然也有各种零零碎碎的纸片,显得着实可笑。然而,正是这个看来似乎古怪的行为后面,格林夫人总是暗暗地进行着百万美元的大宗买卖,表现出了能同?#20999;?#39640;明男子进行竞争的智慧和精力,也使许许多多其他的?#21892;?#21830;望而生?#32602;?#29978;?#30103;?#20135;。

    格林夫人在华尔街经过几十年?#37327;?#22859;斗,忍受了一般人难以忍受的打击和冒险,终于取得了成功。在她1916年去世时,财产从600万变成了1亿美元,成了美国最富有的女性之一。

    在风险面前胆怯的人不敢去做前人未做过的事,当然也不会体验到冒险的刺激与成功的喜悦,结果只能是永远也不会有什么作为,甚至被时代所抛弃。商业经营上的成功常常属于?#20999;?#25954;于抓住时机、敢于冒险的人。

    特朗普多年来一直关注着哈得孙河边的一个荒废了的庞大铁路广场。?#30475;?#20182;经过这里时,都会设想能在那儿建什么。但是,在该城处于财政危机时,没有谁还?#34892;?#24605;考虑开发这大约100英亩的庞大地产,那时候,人们认为西岸河滨是个危险去处。尽管如此,特朗普认为,要全面改观并非太难,人们发现它的价值只是时间迟早的问题而?#36873;?br>
    1973年,特朗普在报纸上的破产广告一栏中,偶然看到一则启事?#26680;?#19968;个叫维克多的人负责出售废弃广场的资产,他于是打电?#26696;?#32500;克多,说他想买60号街的广场。广场的事虽然最终未落实,但维克多提供了另一个信息:?#30340;?#22810;尔大?#27807;?#30001;于管理不善,已经破败不堪,亏损多年。特朗普却发现,成千上万的人每天上下班的时候,都要从?#27807;昱员?#30340;地铁站上上下下,绝对是个一流的好位置。

    特朗普把买?#27807;?#30340;事告诉了父?#20303;?#29238;亲听说儿子在城中买下了那家?#21697;沟輳?#21507;惊不小,因为许多精明的房地产商都认为那是笔赔本的买卖。特朗普当然也知道这一点,不过他耍了一些高明的手段,他一方面让卖主相信他一定会买,?#20174;?#36831;迟不付定金。他尽量拖延时间,他要说服一个有经验的?#27807;?#32463;营人一道去寻求贷款,他还要争取市政官员?#35780;?#32473;他减免全?#20811;胺选?br>
    一切妥当后,特朗普终于买下了?#30340;?#22810;尔?#27807;輳?#20182;重新做了装修,并把?#27807;?#37325;新命名为海特大?#27807;輟?#26032;装修后的?#27807;?#23500;丽?#27809;剩?#27004;面是用华丽的褐色大理石铺的,用漂亮的黄铜做柱子和?#29238;耍?#27004;顶建了一个玻璃宫?#21534;?#23427;的门廊很有特色,成了人人都想参观的地方。

    海特大?#27807;?#20110;1980年9月开张,开张后顾客盈门,大获其利,总利润一年超过3000万美元!特朗普拥有?#27807;?0%的股权。

    ?#20498;?#22312;散发馨香的同时也生有尖刺;财富以诱人的面目出现时也伴有风险。不冒险当然不会有很大损失,但是也没有很大的收益,是否?#35797;该?#38505;去掘取利润取决于当事者的风险预期和对机会成本的选择优化。有人在风险面前驻足观望,有人却咬紧牙关迎头赶上;赶上者风光无限,观望者涎水三尺。勇气和胆量不同,结果也就不同。

    敢做别人不敢做的事

    
不墨守成规,目光敏锐,敢为人先,大胆创机,这是经商成功?#35851;?#22791;素质。大多数人经营失败,主要是因为对事拖?#26144;?#35823;,不能迅速想出解决办法的缘故,许多宝贵的时机都在他左?#21152;?#24819;、东猜西量中失去了。一个人不管有多么高深的知识、多么?#21414;?#30340;脑子,如果没有做事明快果敢的品性,也很难抓住要点而取得成功。

    19世纪60年代初期,美国的铁路还处于铁的时代,无论桥梁还是路轨全是铁造的,铁路及桥梁事故时有发生。卡耐基在铁路上任职,早就觉察到这是一个有待解决的大问题。

    一天,卡耐基在报上看到了一则消息?#21495;分薜谋?#33394;麦发明了一种炼钢法,使钢的制作有了大生产?#30446;?#33021;。他马上意识到这将意味着铁时代的?#25112;幔?#38050;时代的登台,谁能捷足先登必将前程无量。考虑到自己的财力有限,便马上与弟弟商量,要把他们的全部?#26102;境?#20986;来投资办钢厂,而?#19968;?#35201;借一?#22763;?#23376;。

    卡耐基的弟弟没有多大气魄,他以为哥哥精神出了问题,忙说:“这样做太冒险了,不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里吧。”卡耐基说:“我看准了,钢取代铁势在必?#26657;?#20808;下手为强,肯定可以发大财,它值得我们下一笔大赌注。”

    他弟弟自幼就是一切听哥哥的,尽管?#34892;?#19981;放心,还是按照哥哥的意思去做了。首先是买厂址,卡耐基看中了独立战争时代的布拉多克战场一带的?#40644;?#22303;地。?#24378;?#22320;的地主听说卡耐基要在他的土地上办厂,竟一夜之间?#29992;?#33521;亩500元提高到2000元。卡耐基的弟弟犹豫起来,忙电报请示哥哥。卡耐基接电报时正在吃饭,他马上放下?#38599;?#21435;电报局发了一个加急电报,告诉弟弟快买下来,不然明天又要涨至4000元了。

    卡耐基钢厂兴办起来?#38498;螅?#19968;直一帆风?#22330;?#38050;厂的最初?#26102;?#21482;有100万元,但不久每年利润就达到200万元,后?#34935;?#33267;500万元、1000万元,红火得令人?#20992;省?#21040;1890年,年利润已达亿元。

    卡耐基看准时机,倾其所有资产发展钢铁业,不愧为具?#34892;?#25165;大略的企业家。这?#21046;聘林?#24335;的大赌注,只有把握准时机与方向时方可?#25932;校?#21542;则便会鸡飞蛋打。

    成功的商人常常会做出一些让人们目瞪口呆的勇?#19994;谋?#38761;或投?#24066;?#21160;,有时几乎是以公司 命运作赌注,成则一步登天,败则不堪设想。因此?#20999;?#25379;着最多的钱的富?#36427;?#24448;往是冒着最大的风险。华尔街的jp摩根就是这样的一个例子。

    摩根大学毕业后在父亲好友开设的?#19997;?#21830;行谋到一份职业。在一次采?#21644;?#20013;,摩根碰到了第一次发财的机会。当时,轮船停泊在新奥尔良,他信步走过充满巴黎浪漫气息的法国?#37073;?#26469;到了?#24615;?#30340;码头。码头上,晌午的太阳烤得正?#21462;?#36828;处两艘?#29992;?#35199;西比河下来的轮船停泊着,黑人正在忙碌着上货、卸货。

    突?#24739;洌?#19968;位陌生白人拍了拍他的肩膀,问道:“小伙子,想买咖啡吗?”那人抢先进行自我介绍,他是往来美国和巴西的货船船长,受?#26800;?#24052;西?#30446;?#21857;商那里运来一船咖?#21462;?#24819;不到美国的买主已经破产,只好自?#21644;?#38144;。自己?#32622;?#26377;这方面的经验,因此希望赔本出卖,如果谁给现金,就可以以半价出售。

    摩根的大脑飞速旋转,觉得有利可图,就打定主意买下这些咖?#21462;?#20182;带着咖啡样品到新奥尔良所有与?#19997;?#21830;行有联系?#30446;突?#37027;儿推销。很多经验丰富的职员都劝他谨慎行事,理由是?#26477;?#38065;虽然让人心动,但是舱内?#30446;?#21857;是否同样品一样,谁也说不准,何况以前还发生过船员欺骗买主的事。

    此时摩根已下?#21496;?#24515;,也不去进一步调查,就以?#19997;?#21830;行名义买下全船咖啡,并发电报给纽约的?#19997;?#21830;行说,自己已买到一船廉价咖?#21462;?#24456;快?#19997;?#21830;行回电严加指责,不许擅自用公司 名义做生意,立即取消这笔交易!气愤的摩根没有撤回交易,他决定自己干。摩根电告父亲,用借来的钱偿还了挪用?#19997;?#21830;行的钱。

    也该敢于冒险的摩根发财,这批货刚到手,巴西咖啡因受寒而大减产,咖啡价格一下子涨了2~3倍。摩根及时?#36164;?#21654;啡,结果赚了一大?#26159;?#25705;根因“咖啡事件”虽然丢失了?#19997;?#21830;行的一个重要职位,但这件事却证明了他的经商才干,同时?#21482;?#26469;了他自己的商行——摩根商行。

    从咖啡生意中,摩根认识到只有大胆作出决策才能达到赚钱的目的。?#28304;艘院螅?#25705;根无论参与什么生意,从不去考虑风险有多大。他坚信,风险越大,赚的钱也越多。于是,他作出决策的胆量也就越来越大。

    普法战争以法国的惨败而告终,法国陷入了?#40644;?#28151;乱之中。法国政府要支付给德国50亿法郎的战争赔款,还要寻找资金来修补?#20122;?#30126;百孔的国民经济。要刺激经济的复苏和发展,就必须要发行25亿法郎的国债。可问题是,国债的确可以发,可有谁敢买呢?谁会相信法国政府能在这?#40644;?#24223;墟之上有所作为呢?

    巴黎,一个豪华?#35851;?#22661;中,摩根与为发行国债而来的法国密使的?#27010;?#27491;在进行中。“关于这5000万美元、25亿法郎债券推销的事,你有没有征求过罗?#20849;?#23572;男爵和哈利男爵(这二位分别是英、法两国银行业的巨头)的意见呢?”密使苦笑着摇头道:“他们都没有答应。”

    这一切都正在摩根的预料之中。这么大一批国债的发?#26657;?#21448;是在法国战败、巴黎革命发生?#35851;?#26223;下,谁有如此大的胆量来冒这个风险呢?但?#26412;?#25935;锐的摩根?#26800;剑?#22312;当前这个时代,政治经济的动荡是会时时发生的,各国政府要想不垮台,就必须大量的发行国债。所以,?#38498;?#36825;项业务必然会成为投资银行证券交易的重?#24223;罚?#21482;要能掌管这项业务,就必定会成为未来金融界的领?#36153;頡?br>
    “一切就从现在开始!”摩根做出了又一个决定他命运的抉择:以一己之力?#26800;?#36825;5000万美元的国债。想是一回事,做又是一回事。这毕竟是5000万实实在在的美元啊!怎样才能消化这批国债呢?摩根又作出一个挑战传统规则的大胆计划?#26680;?#35201;打破华尔街的传统,把各行其事的所有大银行联?#25472;?#26469;,形成一个规模空前、资财雄厚的国际承购组织——?#24651;?#21152;,而他则理所当然地成为这个帝国的领导者。

    这个惊人的计划立即遭到他的商业伙伴克理姆的反对:“我的摩根,你疯了吗?你敢去买那5000万的法国公债已经够胆大了,如今,你?#22815;?#35201;去挑战华尔街多年以来的游戏规则和传统,你知道这将带来什么吗?你一定会被这风云变幻的金融巨鳄给吞掉的,而?#19968;?#20250;是尸骨无存啊!希望你再仔细考虑你的决定。”

    克理姆说的一点也不错,华尔街的传统是,谁有机会谁独吞,就算自?#21644;?#19981;下去,谁也别想再去染指。见钱眼开的投资商们总是为了一?#26680;?#21033;而不择手段,相互之间勾心?#26041;牵?#23572;虞我诈,置信誉于?#38498;螅?#32467;果闹得整个金融界人人自危,提心吊胆。

    摩根这个近乎“与虎谋皮”的计划无异于是试图驾一艘船板松?#36873;?#19981;堪重负的巨舟驶向汪洋大海。然而摩根凭着过人的胆略和?#37117;?#30475;到了暴风雨虽然是不可避免的,但风雨之后一定会有彩虹,只要有希望,就大胆去做,去拼搏!

    历史的发展证明了摩根的大胆抉择是正确的,他的成功不仅使他自己成为了华尔街的中枢,他的经营理念和冒?#31449;?#31070;也为整个摩根家族带来了数不清的财富,尤其是他?#20999;?#22823;胆投机的行动,更是剌激了无数投?#25910;?#21521;华尔街蜂拥而来。

    风险越大,竞争越小,利润就越大,成功的机遇就越大。许多成功的商人甚至把冒险当作致富?#35851;?#35201;条件。生意人没有足够的冒?#31449;?#31070;,看不到大利益,害?#40065;?#23567;亏是不行的。一旦你觉得某个目标值得一试,那就果断地开始着手,优柔?#35759;?#20250;放不开手脚,想到?#21496;?#35201;做,分析出商机就出手。

    冒险必须能够控?#21697;?#38505;

    
西方心理学家对冒险家们进行了半个世纪的研究,最初?#30446;?#27861;是比?#32454;好?#30340;。后来,美国 的奥柯尔维等心理学家通过科学研究,完全颠覆了以往的观点。

    奥柯尔维对293名冒险运动者进行了详细研究,结果发现,这些“冒险家”不仅没?#34892;?#29702;?#20064;?#32780;且大多心理素质极高。比如,他们在定向方面有极高的能力,有着强烈的外倾性格特征,抽象思维能力高于平均指数,思维缜密,智商?#32454;摺?#20182;们都热爱生活,珍惜生命,在从事冒险运动时,并不是漫不经心或轻率、鲁莽,而是完全了解自己的身体素质和所使用的设施,并?#21307;?#22825;气以及其他可能发生?#35851;?#21270;、应采取的应变措施等一一考虑周到,力争在冒险运动中万无一失。

    敢于冒险和善于冒险是成功商人?#35851;?#33394;,但冒险并不是孤注一掷,如果两者混为一谈,冒?#31449;?#20250;成为鲁莽。莽撞之人敢于轻率地冒险,不是因为他勇敢,而是因为他看不到危险,结果失去了所有的东西,包括东山再起的?#26102;?#21644;信心。

    美国商人崇尚利在险中求,但并不赞成失去理性地冒险,更注重化险为夷、稳中制胜。冒险而又不失谨慎,失败就会少一些。

    利普苏斯在大学读建筑学研究生时,由于对?#21892;逼?#26435;产生了兴趣就同时选修了工商管理的硕士学位。毕业后他没有从事建筑工作,而是?#29992;?#20102;著名的所罗门?#20540;?#20844;司。

    1982年,费城交易所开办了外汇期权交易业务,做过期权的利普苏斯业绩突出,在27岁时就被提拔为所罗门公司外汇部主管。在朋友的协助下,利普苏斯建立了一个广阔的关系网,这为他后来在华尔街外汇市场?#23610;?#39118;云打下了坚实的基础。

    利普苏斯认为做外汇靠的就是消息灵通,被银行同业接受才能赚大钱。1982年9月,利普苏斯用个人做期权赚到的25万美元进军股市,并利用股市下跌又大赚了一?#30465;?#20294;到了9月23日,股市跌到底线后大幅反弹,由于他进单量过大,3天后资金全部赔光,这次教训使他认识到了风险控制的重要性,决心全部精力投入到公司中,开始闯出?#40644;?#26032;天地。

    1988年秋,外汇市场在风平?#21496;?#20043;后?#40644;?#27874;?#21073;?#21407;因是苏联领导人戈尔巴乔夫在联合国大会上的大谈裁军问题,市场理解为美国也将要裁减军备,削减财政赤字对美元有利,受其影响,美元在纽约盘开始上升,很快就涨1%。当时所罗门公司手中有30亿美元的卖单,?#27424;?%就意味着损失3000万美元。

    情况危?#20445;智?#36898;是星期五,市场交易量很小,想?#36710;?#20986;场很困?#36873;?#21033;普苏斯决定先抛出3亿美元,试图压住美元的涨势,想等到星期一纽约盘开市后再平单出场。但美元涨势汹汹,很快上涨了3%,此时所罗门公司 ?#30446;?#25439;达到了9000万美元。利普苏斯急忙向总?#27809;?#25253;,一直管理有道任人唯贤的总裁鼓励他沉着冷静,放手去做。

    在是否抛出的决断中,利普苏斯分析了市场,毅然选择继续持?#26657;?#31561;待时机。周一纽约盘开市,美元果然开始下跌,他耐心等到了?#20998;?#30424;平单出场才抛出美元,终于死里逃生,只损失了1800万美元。事后利普苏斯分析认为,对纽约市场的流动性的错误估计,造成?#21496;质?#22833;控,而自己冷静分析,不盲从,处理得当,才避免了更大的损失。

    借助于天才和勤奋,以及所罗门公司在华尔街的声誉和实力,利普苏斯成为华尔街的“外汇苏丹王?#34180;?#22312;主持所罗门公司外汇部的10年里,为公司赚取了五六亿美元的巨额利润。目前他进单数目之大令人瞠目结舌,一次进几亿美元,甚至几十亿美元都是常事。由于利普苏斯的卓越表现和所罗门公司丰厚的财力,他所主持的外汇部在全世界上百家银行共有800亿美元的信用额度,每年从外汇市场赚取的利润数以亿计。

    在投资中,风险的大小通常起着决定性作用,在投资中成为巨富是每个人的梦想,但也要对风险有一定的判断和预备应对措施,在复杂多变的金融市场更重要的是学会控?#21697;?#38505;。翻开索罗斯征战金融界的记?#36857;?#19968;般人都会被他出手的霸气吓到,也可?#36816;岛?#27668;。很多人误以为只是命运之神特别眷恋索罗斯,认为只是赌赢罢了,赌输了还不是穷光蛋一个。其实索罗斯有自己的原则?#22909;?#38505;而不忽略风险,?#34013;?#32780;不倾囊下注。他在从事冒险之前,是评估过风险,下过研究功夫的。他的冒险并不是不顾安全考虑,赌资虽大但不是他的全部?#19994;薄?#20182;虽然时常?#34013;模?#20294;?#19981;?#20808;以资金小试一下市场,绝不会财大气粗到处拿巨?#39318;?#25112;。

    商界冒险家的成功,除了极少的幸运因素之外,大多是他们谋算出了风险的系数有多大,做好了应对风险的准备,从而增加了胜算的几率。正所谓大胆行动?#35851;?#21518;必有深谋远虑,必有细心?#26576;?#21010;与安排。

    投资不同于赌博,一个成功的投?#25910;擼?#19981;但要知道什么时候是最佳的投资时机,更要对危险有超前的预见力与决断力。在商业投资方面,绝没有十全十美、稳赚不赔的正确方案,有的只是成功的信心和冒险的准备。

    商道三高瞻远瞩放眼未来

    
俗话说:站得高才能看得远。身为商人,要想于商海千帆竞渡中拔得头筹,就必须具备战略家的思维和胸?#22330;?#21482;要你眼光独到,总能发掘出别人从未发现的机会,从而获得令人羡慕的财富。眼界准,就能把握机遇,在经营中不走或少走弯路;眼界宽,就能在?#36861;备?#26434;的市场经济大潮中以小见大,看得全面透彻;眼界高,就会追求无止境,创业更辉煌。

    比别人看得更远更准

    
视野狭窄的人看见的只是江上的浮?#36857;?#30524;界开阔的人看到的则是涌动的大江潮流。?#34892;?#20154;并不缺乏致富的愿望,也不缺乏致富的手艺以及资源,缺乏的只是一种眼界。眼界开阔的人能够看出潜在的商机,可?#38498;苡行?#22320;拉近自己与成功的距离。

    世界“假日客栈之?#28014;?#32654;国 巨富威尔逊在创业初期,全部?#19994;?#21482;有一台?#21046;?#20184;款?#21543;蕖?#26469;?#35851;?#29577;米花机,价值50美元。第一次世界大战结束时,威尔逊的生意赚了点钱,便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多,因为战后人们都很?#30591;?#20080;地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多,地皮的价格一直很低。

    听说威尔逊要干这不赚钱的买卖,一些朋友都来?#30333;?#20182;。但威尔逊却坚?#26088;杭?#20182;认为这些人的目光太短?#22330;?#34429;然连年的战争使美国的经济衰退,但美国是战胜国,它的经济会很快复苏的,地皮的价格一定会日益上涨,赚钱是不会成问题的。

    威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市?#23478;?#22359;很大的地皮。这块地由于地势低洼,既不适宜耕种,也不适宜?#27424;?#23376;,所以一直无人问津。可是威尔?#38750;?#33258;去看了两次之后,便决定买下?#24378;?#26434;草丛生的荒凉之地。这一次,连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊却认为,美国经济会很快?#27604;?#36215;来,城市人口会越来越多,市区也将会不断扩大,他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地?#34180;?br>
    事实正如威尔逊所料,三年之后,城市人口剧增,市区迅速发展,马路一直修到了威尔逊?#24378;?#22320;?#35851;?#19978;。大多数人这才突然发现,此地的风景实在迷人,宽阔的密西西比河从它?#21592;唑暄讯?#36807;,大河西岸,杨柳成荫,是人们消?#35851;?#26257;的地方。于是,这块地皮身价培增。许多商人都争相出高价购买。但威尔逊并不急于出手,真是叫人捉摸不透。

    其实这便是成功经营者高明的地方,威尔逊自?#27721;?#23581;不知道这块地皮的身价,不过他看得更远:此地风景宜人,必将招来越来越多的游客,如果自己在这里开个旅店,岂不比卖地皮更赚钱?于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅店。不久,威尔逊便盖了一座汽车旅馆,取名为“假日客栈?#34180;?br>
    假日客?#25381;?#20110;地理位置好、舒?#21490;?#20415;,开业后,游客盈门,生意兴隆。从那?#38498;螅?#23041;尔逊的假日客栈便像雨后?#26680;?#33324;出现在美国与世界其他地方,这位高瞻远瞩的“风水先生?#34987;?#24471;?#21496;?#22823;的成功。

    做生意如同下棋一样,平庸之辈往往只能看到眼前一?#35762;剑?#32780;高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心,比别人看得更远、更准,这样作出的决策才可能切合市场发展的需要,达到决胜于千里的目的。

    世界旅店大王希尔顿生命里有三条原则:信仰、努力和眼光。不论做哪一?#26657;?#33509;想做得比别人更出色,他认为首先必须具备高瞻远瞩的目光,唯有如此,才可作出正确的决策。把握不了市场?#35851;?#21270;,看不出行情的发展趋势,决策便很可能失误。

    看清楚未来的危机和契机

    
经营企业如同行军打?#36427;?#38656;要以战略的眼光和全?#20013;?#30340;思维来对待。在现代市场的竞争中,企业的?#26102;尽?#35268;模、名气已经降到第二位了,企业领导者的策略、能力更能决定企业的成败衰荣。如果将前者视为公司、企业在商战中?#35851;?#21147;,后者则是企业的谋略。商战之中并不仅仅凭兵力多寡决定胜?#28023;?#36824;要在企业领导者之间?#20998;?#26007;勇。因而,企业领导者不要为一时的成就迷惑,见喜不见忧,甚至妄自尊大。

    综观当今世界,企业间更新、?#34164;?#30340;速度越来越快,呈现出令人眼花?#26376;?#30340;景象。当一些著名大企业江河日下,难挽颓势之时,一大批中小企业却如旭日初升,光华显现。美国每年创立的四、五十万家新企业中,?#21152;?#19968;半以上五年之内就会?#36129;鍘?#20225;业要想保?#27835;?#26085;辉?#20572;?#36234;来越难了。从某种意义上说,市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中,保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。

    这个世界变化太快的一个表现就是,危机接连不断地出现。我们要时刻保?#27835;?#26426;意识,早作打算,化险为夷。英特尔的首席执行官葛鲁夫说过:“只要事关企业管理,我就相?#29260;?#25191;万岁。”正是这种近乎偏?#32431;?#30340;?#32454;?#19982;执着使得英特尔在葛鲁夫领导下一?#35762;?#36208;向辉煌。

    葛鲁夫总有一种危机?#26657;?#36825;种感觉使他能够预见到危险并先危险一?#35762;?#21462;行动,带领英特尔成功地完成三次战略转移。

    英特尔的第一次战略转?#21697;?#29983;在1985年。20世纪70年代初,英特尔的存储器几乎享有90%的市场?#21152;?#29575;;而到了1985年前后,英特尔产品的市场?#21152;?#29575;很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象:公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器,但80%以上的研发费用却花在存储器上。勿庸置疑,英特尔出现?#25628;?#37325;的策略失调。葛鲁夫力排众议,坚决地?#36710;?#20102;存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年,微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业,超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本 半导体公司。

    英特尔公司 的第二次战略转移是在1991年。这时全球通讯产业正?#37027;?#22320;发起一场革命,各种线上服务业务如雨后?#26680;?#33324;出现,个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次转型过程中,葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上,以个人电?#21592;?#28436;影像沟通,当场与散居世界各地的人进行视讯会议,让所?#24615;?#24037;体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进?#21073;?#20197;了解公司转型?#35851;?#35201;性。

    英特尔公司的第三次战略转?#21697;?#29983;于1997年。计算机制造商和软件公司(尤其是微软)开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能,英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片,为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无?#20445;?#21487;一旦这个趋势停止,人们不去买拥有更多功能的芯片,就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自?#34180;?#20110;是在1997年前后葛鲁夫?#33268;?#20986;了激进的一?#21073;?#20182;要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。为了向新世纪生死攸关的战略转移,葛鲁夫?#25932;?#20102;看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目,却促进了市场的发展。

    葛鲁夫说:?#25353;?#36234;战略转折点为我?#24039;?#19979;的死亡之谷,是一个企业组织必须经历的最大磨?#36873;!比?#32780;葛鲁夫成功地带领英特尔公司渡过了多?#25569;?#26679;的磨?#36873;?#20182;曾经说:“在这个行?#36947;錚?#25105;有一个规则:要想预见今后十年会发生什么,就要回顾过去十年中发生的事情。”过去的十年中,葛鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司,在这一过程中,他给英特尔打上了不可磨灭的印记。

    美国 管理大师?#24049;?#8226;科特说:“没有危机意识和忧患意识的领导者,不是一, 个卓越的领导者。”领导者最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。比如,公司在同行业或全国?#21152;?0%的市场份?#30591;?#32780;最强的竞争对手只占10%。这时人?#35851;?#24615;会使你因竞争差距大而?#26800;?#33258;满,并?#20202;?#35270;任?#25105;?#20010;敢于向你的领先地位发起挑战的?#27688;?#21457;户?#34180;?#20294;正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。

    赫伯特•曼利的故事更能?#24471;?#36825;个道理。赫伯特•曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛,对手是一个15岁的男孩,男孩被?#25913;?#21644;邻?#29992;?#31751;拥着。?#28909;?#20013;,当曼利领先男孩4杆时,男孩竟在众目睽睽之下?#27966;?#22823;哭。曼利?#26800;?#20182;让男孩在?#25913;?#38754;前丢?#24120;?#20182;非常内疚。因此接下来?#35851;热?#20182;打得很糟,最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述?#33487;?#20214;事。职业高尔夫球手说:?#28595;?#19981;应被男孩?#30446;?#22768;所动,在赛场上,你只能想到让对手没有任何喘息的机会,并且打翻他,碾碎他。”

    所以,在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能?#24433;?#24605;危的管理者来说,直正的危机来得?#20154;?#24819;象得快。任何公司都有一种危险的倾向:业务顺利时便洋洋自得,成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向?#27827;行?#20154;?#35752;?#22320;反对任何?#38382;?#30340;?#35851;洌?#20182;们坚信“水来?#24651;病?#30340;信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子,会以为现在的成功不会结束,或他?#24378;?#20197;不断地重复成功。其实,他们没有认识到,领先地位总有要?#35851;?#30340;时候。

    这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素:竞争对手。他们会打断你的好?#21361;?#24182;且办法很多。比如:其一,提高产品质量,削减你的市场份额。其二,降低产品价格,减少你的利润额。其三,发明新的产品,把你挤出市场,等?#21462;?#22240;此,当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时,肯定有人在想方设法抹去它或替代它。

    在?#26477;?#22330;上,今天胜利而明天就可能落败,所以,领导者应该不断地提醒下属“变化比计划快?#20445;?#30563;促他们?#29420;搿?#25104;功导致成功”的错误想法。

    企业最大的危机和挑战往往不是来自外部,而是来自内部;不是来自竞争对手,而是来自自我。企业领导者只有不?#20808;?#35782;自我,超越自我,才能使企业本身有所?#40644;疲?#20225;业领导者只有不断奋进,不断创新,才能使企业得到拓展。一个企业从上到下时刻都有一种危机?#26657;?#37027;么这个公司就不会被时代所抛弃,就会永远处于发展的前?#23567;?br>
    为明天的生意做准备

    
管理大师?#24049;?#8226;科特说:“领导者做出任?#25105;?#20010;决定时,事先具有准备和预见是成败的关键。而要具有正确的预见,就必须具有超前的思维。”在充满竞争的市场上,企业领导者只有想在他人前面,才能做在他人前面;才能把握先机,获得发展,使企业立于不败之地。

    企业的领导者要把企业的生产经营活动和它赖以生存的外部环境,看作一个生生不息的不断变化过程,在此过程中充满了机遇和挑战。因此,企业领导者必须把握未来环?#36710;谋?#21270;趋势,了解社会未来的需求,不断开发新的产品。当企?#24471;?#20020;困境时,要看到光明,看到转机;当企业顺利发展时,要?#24433;?#24605;危,辨识潮流,及早开发换代产品。企业的生产设备、组织机构和经营战略、策略,应根据外部环?#36710;谋?#21270;,及时作出相应的调整,从而能够在新环境中保持自身的生存、发展和壮大。

    20世纪40年代美国加利福尼亚州有一家规模不大的自行车厂,由于第二次世界大战的原因生意萧条。工厂主杰克•威尔看到战时百业凋?#37073;?#21482;有军火是个热门,而自己又与它无缘。于是,他把目光转向未来市场。经过一番思?#36857;?#20182;告诉儿子,自行车厂需要转产改行。

    儿子问他:?#26696;?#25104;什么?”杰克说:?#26696;?#25104;生产残废人用的小?#24544;巍!?#20799;子当时大惑不解,不过还是遵照父亲的意?#21450;?#20102;。经过一番设备改造后,一批批小?#24544;?#38754;世了。战争越来?#35762;?#37239;,受伤的人自然也就越来越多,许多在战争中受伤致残的士兵为了出行方便,?#36861;?#36141;买小?#24544;巍?#26480;克工厂的定货者盈门,新产品不但在本国畅销,连国外也来购买。

    杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大,滚滚赢利,在满心?#26029;?#20043;余,不禁又向其父请教:“战争即将结束,小?#24544;?#22914;果继续大量生产,需要量可能已经不多。未来的几十年里,市场又会有什么需要呢?

    老杰克成竹在胸,反问儿子:“战争结束了,人们的想法是什么呢??#34180;?#20154;们对战争已经厌恶透了,希望战后能过上安定美好的生活。”杰克进一步指点儿子:?#28595;?#20040;,美好的生活靠什么呢?要靠健康的身体。将来人们会把身体健康作为重要的追求目标。所以,我们要为生产健身品做好准备。”于是,生产小?#24544;?#30340;机械流水线,又被改造为生产健身器。

    最初几年,销售情况并不太好。这时老杰克已经去世,但是他的儿子坚信父亲?#26576;?#21069;思维,仍?#24739;?#32493;生产健身器。结果就在战后十多年左右,健身器开始走?#21361;?#19981;久便成了热门货。当时杰克健身器在美国只此一家,独领风骚。老杰克之子根据市场需求,不断增加产品的品种和产量,扩大企业规模,终于使杰克家族进入到亿万富翁的行?#23567;?br>
    事先具有准备和预见是做事成败的关键。通过观察和对当前?#38382;?#30340;分析,然后预见?#38498;?#20107;情的发展趋势,是成功商人的强项,而且他们的预见分析往往很准确,用“料事如神”来形容他们的预见力一点也不为过。

    大量事实证明,古往今来许多商界成功者不仅是?#20999;?#26368;勤奋的人,?#20999;?#30693;识最渊博的人,而?#19968;?#26377;一些懂得如何去正确思考、最善于利用头脑力量的人。他们运用一种高智能的眼光,多角?#21462;?#20840;方位地分析事物的历史、现状,把握未来的发展趋势,获得常人不能得知的信息,从而提前做出正确的决策,取得商业上的成功。

    商道四精于?#27010;?#26700;上?#20998;?br>
    
?#27010;?#26159;一个通过不?#31995;?#25972;各自需求,最终使各?#27010;?#26041;的需求相互得以调和,互相接近从而达成一致意见的过程。在美国 人的观念中,?#27010;?#26159;一种不必借助武器的战争,三言两语可以造成极大的杀伤力,也可轻而易举地征服人心,因而他?#24039;?#20110;在?#27010;?#26700;上与对方?#20998;?#26007;勇,用谋略赢取最大的利益。

    ?#27010;?#21069;摸清对方底细

    
美国总统尼克松在一次访问日本 时,基辛格作为美国国务卿同行。尼克松总统在参观日本京都的二条城时,曾询问日本的?#21152;?#23567;姐大政奉是哪一年?那?#21152;?#23567;姐一时答不上来,基辛格立即从旁插嘴:“1867年。”这点小事?#24471;?#22522;辛格在访问日本前已深深了解和研究过日本的情况,阅读了大量有关资料以备不时之需。

    美国人十分注重商业?#27010;?#25216;巧,在行动前总要把目标方向了解清楚,不主张贸然行动。所以,他们的生意成功率?#32454;摺?#32654;国商人在任何商业?#27010;?#21069;都先做好周密的准备,广泛收集各种可能派上用场的资料,甚至对方的身世、嗜好和性格特点,使自?#20309;?#35770;处在何种?#32622;媯?#22343;能从容不迫地应付。

    一家美国公司 与日本公司洽谈购买国内急需的电子机器设备。日本人 素有?#38712;?#26700;武士”之称,富有?#27010;?#32463;验,手法多变,谋略高超。美国人在强大对手面前不?#19994;?#20197;轻心,组织精干的?#27010;?#29677;子,对国?#24066;?#24773;做了充分了解和细致分析,制定了?#27010;?#26041;案,对各种可能发生的情况都做了预测性估计。

    美国人尽管做了各种可能性预测,但在具体方法步骤上还是缺少主导方法,对?#27010;?#21462;胜没有十分把握。?#27010;?#24320;始,按国际惯例,由卖方首先报价。报价不是一个简单的技术问题,它有很深的学问,甚至是一门艺术:报价过高会?#25490;?#23545;方,报价过低又会使对方占了便宜而自身无利可图。

    日本人?#21592;?#20215;极为精通,首次报价1000万日元,比国?#24066;?#24773;高出许多。日本人这样报价,如果美国人不了解国?#24066;?#24773;,就会以此高价作为?#27010;?#22522;础。但日本人过去曾卖过如此高价,有历史依据,如果美国了解国?#24066;?#24773;,不接受?#24605;郟?#20182;们也有?#24378;杀紓?#26377;台阶?#19978;隆?br>
    事实上美国人已经知道了国?#24066;?#24773;,知道日本人在放试探性的气球,果断地拒绝了对方?#35851;?#20215;。日本人采取迂回策略,不再谈报价,转而介绍产品性能的优越性,用这种手法支持自己?#35851;?#20215;。美国人不动声色,旁敲侧击地提出问题:贵国生产此种产品的公司有几家?贵国产品优于德国和法国的依据是什么?

    用提?#19990;?#28857;破对方,?#24471;?#32654;国人已了解产品的生产情况,日本国内有几家公司生产,其他国?#19994;某?#21830;也有同类产品,美国人有充分的选择权。日方主谈人充分领会了美国人提问的含意,故意问他的助手:“我们公司?#35851;?#20215;是什么时候定的?”这位助手也是?#27010;?#30340;老手,极善于配合,于是不假思索地回答:“是以前定的。”主谈人笑着说:“时间太久了,不知道价格有没有变动,只好回去请示总经理了。”

    美国人也知道此轮?#27010;?#19981;会有结果,宣布休会,给对方以让步的余地。最后,日本人认为美国人是有备无患,在这种情势下,为了早日做成生意,不得不做出退让。

    ?#26696;?#28165;楚后再做交易。”这是美国人的经商法则。在经商中,如果遇到不懂的问题,美国人会问到自己?#27807;着?#28165;楚?#38498;蟛派?#32610;?#24066;蕁?#32654;国人这种问则问个水落石出的性格,在商业?#27010;?#20013;可以?#27807;?#22320;表现出来。

    喊价要狠让步要慢

    
一位美国商业?#27010;?#19987;家曾和2000位主管人员做过许多试验,结果发现这样的规律:如果买主出价?#31995;停?#21017;常常能以?#31995;?#30340;价格成交;如果卖方喊价?#32454;擼?#21017;往往也能以?#32454;?#30340;价格成交;如果卖主喊价出人意料地高,只要能坚持到底,则在?#27010;?#19981;致中止的情况下,往往会有很好的收获。

    1984年,国际奥委会决定第23届奥?#21046;?#20811;运动会在洛杉矶举行。在此之前的各届奥运会,不论是由哪个国家主办,都是个亏本的生意,主办国均为此付出了高昂的经济代价。1976年,加拿大?#21830;?#21033;尔市举办的奥运会开支20亿美元,亏损10亿美元,加拿大政府向银行借贷筹办这届奥运会的债务,要到2003年才能还清。1980年在莫斯?#20973;?#21150;的奥运会,花费90亿美元,亏损更为严重。

    有鉴于此,美国政府和洛杉矶市政府得知国际奥委会这一决定后,都宣布不予经济援助,但又不愿意?#29260;?#36825;一难得的机会。正在美国政府犹豫不决之际,美国第一旅游公司副董事长40岁的尤伯罗斯接受了洛杉矶市市长希?#36710;?#30340;请求,答应组织举办第23届奥运会。

    在新?#27431;?#24067;会上,尤伯罗斯宣?#20973;?#21150;这次奥运会全靠自筹的资金,不要政府一分钱,而且他还夸下海口:“我个人来承办这次奥运会,要净赚2亿美元。”当时,许多人都认为尤伯罗斯是在吹牛,为自己打气。可事实证明,洛杉矶成功地举办了第23届夏?#26223;?#36816;会,并净赚15亿美元,创造了奥运史上的一个奇迹。这里除了其组织者尤伯罗斯具有出色的组织才能和卓越的管理才能外,更重要的是得益于他优秀的?#27010;?#33402;术。

    第23届夏?#26223;?#36816;会的巨额资金,可?#36816;?#22522;本上是尤伯罗斯与各大赞助商谈出来的。通过广泛的调查和研究,尤伯罗斯发现往届奥运会之所以出现亏损,一个重要的原因就是过分强化了奥运会的政治功能和体育功能,而忽略了它的经济潜能。因此,他决定把商业机制引进奥运会,尽可能使奥运会的种种便利条件金钱化、商品化,吸引更多的大企业参与为争夺奥运会赞助权而展开的竞争,并使这场竞争国际化。

    为获得更多的赞助费,尤伯罗斯吸取了1980年普莱西德湖冬?#26223;?#36816;会的教训。在那次冬奥会上,赞助单位虽然多达381家,但每个赞助单?#40644;?#22343;出资仅为2万美元,结果,组委会实际获得的赞助费只有900万美元。为了解决这一赞助费过低的问题,尤伯罗斯推出了一个惊人的举措——奥运会限制赞助单位数量,而且同行业只选一家。

    当时,有12000多?#39029;?#21830;为在奥运会上销售产品而申请参加赞助,而尤伯罗斯宣布第23届奥运会的赞助单位仅限30家,多一个也不?#26657;?#27599;个赞助单位至少出资400万美元,而且同行业只选一家。这就意味着哪家企?#30340;?#25104;为赞助单位,在奥运会期间,其产品销售量就会在同行业中遥遥领?#21462;?br>
    这招牌一亮出,各大厂商顿时慌了手脚,唯恐自己落后,都抢先登记,把赞助?#35328;教?#36234;高。其中,日产汽车公司 与美国 通用汽车公司之间的竞争尤为激烈。日产汽车公司在尤伯罗斯招标方案公布后不久,立即电告奥运会组委会,愿出资500万美元赞助,并表示如有必要还可增加。美国的通用?#36879;?#29305;两大汽车公司听到日产汽车提出申请后,急忙开会商讨对策。通用汽车认为,日本 汽车大量倾销美国,市场被竞争得太多,如今美国主办奥运会,再让日本汽?#23707;?#34892;霸道,那简直丢尽了美国汽?#25932;?#19994;的脸面。经过多次协商,福特汽车公司自愿?#39034;?#31454;争,全力支持通用汽车公司与日产汽车公司较量。

    通用汽车公司当即通知组委会,愿出资600万美元,同时提供500辆汽车作为大会的工作用车,并提供10辆高级豪华轿车作为接待各国首脑的专用车。日产公司得到消息后,立即电告组委会,表示需要多少车,日产公司就提供多少。经过几番较量,最后,在美国舆论的压力下,尤伯罗斯以900万美元的赞助费与通用汽车公司签了约。

    最后,经过一系列的?#27010;校?#23588;伯罗斯在众多赞助商竞争者中挑选了30家,终于巧妙轻松地解决了所需的全部资金,并?#27807;?3届洛杉矶奥运会成为奥运历史上第一次赢利的奥运会。

    由此我?#24378;?#20197;得到借鉴:在?#27010;?#26102;要好好研究对方的情况,从而确定一个出价限度,使自?#26477;?#19981;因超越该限度而失去信誉,也不会因出价太少而造成不应有的损失或减少应得利润。也就是说,在商业?#27010;?#26102;,喊价要狠,让步要慢,先开个好价钱,再与对手?#26088;?#36824;价,从而做出最后的决定,达成协议。

    决不暴露自己的底牌

    
?#27010;?#32773;在尽可能了解对手的情况、目标与底牌以帮助你实施自己策略的同时,应尽量不暴露自己的情况、目标与底牌。在不暴露自己的同时,你获得对方的情报越多,你的日子就越好过,而?#19968;?#22788;于取得最佳?#27010;?#30340;地位。

    美国人在?#27010;?#26102;尽可能不自动地透露自己的目标点、拒绝点和自己情报或立场中的任何弱点,对于对方直接提出问题,他们会作出一些拒之门外的回答,例如“?#20849;?#24471;太远?#34987;頡?#36335;找对了,但还?#34892;?#36317;离?#34180;?br>
    美国电力公司准备修建一座大型发电站,公开招标中的一部分是要购买一台特大型发动机,各国发电设备制造商获悉后?#36861;?#36827;行投标。德国西门子公司也参加了投标,不过其报价比其他公司高,因为其产品质量绝对是世界一流的。

    投标后,西门子公司就等着中标的好消息传来。可是,在不久后公布的投标者名单中,竟然没有西门子公司。西门子公司的代表四处询问,并去函去电?#25216;?#24037;程负责人,但都杳无音信,他急得似热锅上的蚂蚁。

    十几天过去了,眼看事情已经没有希望。可是,有一天,美国电力公司工程负责人马哈德突然?#25216;?#35199;门子公司代表,并向他道?#31119;?#23545;自己工作中的“疏忽?#21271;?#31034;“遗?#19969;保?#24182;拿出其他公司的投标书给西门子公司代表看,说只要比最低报价低10%,订单就可以给西门子公司了。

    西门子公司代表将比最低报价低10%的投标书送上去后,就?#32622;?#26377;音信了。马哈德不接他的电话,也不安排时间会见他。西门子公司代表?#26800;?#36825;桩买卖似乎又泡汤了,就在这时,马哈德又一次?#25216;?#20102;他,再次“致?#28014;保?#35828;拖这么久是公司政策的规定,要等到最晚一份投标书的到来,他本人希望促成与西门子公司的交易。

    马哈德拿出一份投标书,说:“很不巧,昨天我们收到?#33487;?#26368;后的一份投标书,报价比你们低25%,如果你们能把报价再降低3%,我就可以将合同?#39318;懿门?#20934;了。”西门子公司代表向德国公司总部请示,当时正赶上国际市场大型机电设备销路不好,西门子公司总部?#26088;?#19981;情愿地降低了报价。

    西门子公司代表再次与马哈德见面,马哈德高兴地向代理人祝贺,然后又告诉他:别家投标者又提出了“优惠”条件,如果西门子公司不提供同样的条件,那么最后谁能中标就很难说了。最后西门子公司再次作了让?#21073;?#32467;果这桩买卖终于做成了。

    马哈?#30053;?#23601;看中了西门子公司的优质产品,却不急于表态,让对方摸不透自己的情况。他知道:如果一开始就邀请西门子公司投标,其报价很高,而报价一经提出,代表就会千方百计地来维护这个报价,想改动它就不太容易了。如果不用?#35762;?#32039;逼的办法?#23548;郟?#32780;是一步到位的话,前后价格相差悬殊,就会造成对方心理不平衡弃标而去。这样,没有高质量的产品,工程的进度和质量就难以保证。

    马哈德先不理睬对方,打击投标者的自信心,接着又给对方一点希望,让西门子公司觉得对方这桩买卖还可以做成,从而在侥幸的心理作用下,不断同意电力公司方面降低报价的要求。由于他对西门子公司及其代表的投标心理了如指掌,因而能迫使其不断降低报价,最?#25112;?#21463;自己的条件。由此看来,马哈德堪称商场?#27010;?#39640;手。

    首先拆散对方的平台

    
高明的?#27010;?#23478;往往能够牵引对方像爬楼梯一样,随着台阶的升高而陷对方于进退两难的境地。美国商人遇到这样的对手当然也有破解的方法,一旦他们有所觉察对方的阴谋,觉得对手正要把自?#21644;?#38519;阱里推时,就会出其不意先戳穿对方的阴谋。

    有个名叫?#25307;?#36153;的美国商人想在斯腾塔岛购置一块地皮。与他打交道的卖主是个地产大王,此人精于?#26088;?#36824;价,只有在他认为再也榨不出更多的油水时才会成交。

    在?#27010;?#20013;,地产大王善于施展一种叫做“平台”的手法。开始,这个刁钻的卖主会派一个代理人来同你见面,磋商价钱。在握手告别时,你会以为买主的价格和条件已经谈妥了。然而当你同卖主本人会面后,你却发现那不过是你愿出的价而已,而不是他肯接受的卖价。接着,他自己又开出一些根本没磋商过的新要求,把价钱抬得更高,使成交的条件?#36816;?#26356;有利。他用这种办法把要价抬高到一个新的“平台”上迫使对方要么接受,要么拉倒。

    由于当时斯腾塔岛上正兴起地产热,人们都疯狂地介入房地产,因而,他的办法在大多数情况下往往都能奏效。人们在别无选择的情况下付给他更高的钱,他也因此而财富大增,财源滚滚而来。

    除了“平台?#36744;?#30053;外他还有一种伎俩,要你在成交后15天就过户,而根据习惯的做法,过户期一般都是在合同签订后45~100天之内。他用这一手段?#30772;?#20080;主作出更多让步。

    他运用这一套手法十分得心应手,而且善于掌握火候,不会把对方逼过了头,而使生意告吹。他运用这套“平台”手法,往往还会拿起?#19990;?#20934;备在合同的最后?#35851;?#19978;签字的当口儿,又把笔搁下,提出“最后一个条件?#20445;?#20877;?#27010;?#19979;去,这种非凡?#35851;?#39046;,奥妙在于掌握对方的忍耐能保持到什么程?#21462;?br>
    可是,这位卖主刚想对?#25307;?#36153;也来这一手时就被?#25307;?#36153;识破了。?#25307;?#36153;自有对策,他的对策可以称之为?#23433;?#21488;?#34180;?#24403;卖主想把他往第一个“平台”上推时,他却微微一笑,开始讲起故事来。他编造了一个叫做多尔夫的人物。他说,他从来没能从这位多尔夫先生手中买成一块地皮,因为每当他认为双方已谈妥成交之时,多尔夫总是又提出更多的要求,?#36816;讲?#32039;逼。多尔夫从来不知道满足,非要把条件抬到对手无法容忍、买卖就此告吹的地步不可。

    ?#23433;?#21488;”确实是一项有力的对策。那位卖主刚想把?#25307;?#36153;往“平台”上推,?#25307;?#36153;就紧盯住对方的眼睛,笑着说:?#28595;疲?#24744;?#30130;?#24744;怎么做起事来也像多尔夫先生一样。?#26412;?#36825;样,他把那位卖主弄得动弹不得,半点也施展不开他的“平台”惯?#20426;?br>
    这种拆散对方的平台的应变对策,贵在预?#30830;?#29616;?#27010;?#23545;手的攻击倾向,在?#27010;?#20013;置拦路桩,使他所要施展的手法失去效力。如果在?#27010;?#20013;遇到难缠的对手,特别是那?#36136;?#29992;不正当手段的对手更需要特别小心。对付此类对手的最佳和最?#34892;?#30340;办法是确定对方正在使用哪种手法,知道所用的花招是瓦解其花招的第一步。通过揭穿花?#26657;?#25351;出其后果,以及提议进行更为合作性的?#27010;校概?#32773;可以避开不正当手段,避免因互施花招而使冲突不断升级。

    第二步是要敢于将?#27010;?#21452;方应遵循的规矩与程序作为?#27010;?#20107;项首先提出来。如果你能公开地?#27010;?#21452;方在?#27010;?#20013;应遵循的规则,即哪些是可以或不可以接受的行为,那么这些?#20054;?#30340;伎俩就可通过相互协议而?#34892;?#25490;除。最后,一旦出现此类做法,?#27010;?#32773;可以表明自己知道对方在捣什么鬼,并警告对方继续使用此类伎俩的后果。

    软?#24067;?#26045;两手准备

    
我们经常会在影视剧中看到这样?#26576;?#26223;:?#26412;?#23519;审讯犯罪?#21491;?#20154;时,首先由攻击型的警员来审问他,想用凌厉的攻?#25340;?#27585;对方的意志,向他?#24471;?#20182;的罪证确凿、他的同伙都招供了等等,把他逼到进退两?#35757;谋?#32536;。接受?#33487;?#26679;的审讯后,有的人会屈服,而顽固的犯罪?#21491;?#20154;则会死不认罪。

    这种情况下,则派另一位温和型的警员审问他。警员完全站到犯罪?#21491;?#20154;的立场上,真心地安?#20811;?#40723;励他:?#28595;?#30340;家人都希望你得到宽大处理,希望你为他?#24378;悸恰!?#23545;这种软?#26657;?#29359;罪?#21491;?#20154;往往招架不住,坦白自己的一切犯罪行为。

    两个人配合使用这种手法时,一方首先把对方逼到心理的死胡同里去,令他一筹莫展;这时另一个人出来指点给他一条逃避的暗道。自然这种情况下的对方会奔向那条可以脱身的暗道了。这种技巧并不仅仅适用于审讯等特殊?#26576;?#21512;,在经商洽谈时也可以发挥巨大的作用。,。

    ?#27010;?#26102;,买?#35762;?#19981;首先把真正的条件摆出来。尤其当买方?#27801;?#20004;人去参加?#27010;械某?#21512;,其中一位首先提出尽量?#37327;?#30340;要求,令对方惊惶失措,不知如何应对,即在心理上把对方逼倒。这时由另一位提出一个折中的方案(即真正的方案),自然是给了对方一条出路。在这种阵势面前,就是客观上分析相当不利的条件,对方?#19981;?#35748;为折中方案好得多,表示接受。

    据?#24471;?#22269;富翁霍华•休斯性情古?#37073;?#33086;气暴躁。有一次为了采购飞机与飞机制造商的代表进行?#27010;小?#20241;斯要求在条约上写明他所提出的34项要求,并对其他竞争对手是保密的。但对方不同意,双方针锋相对,?#27010;?#20013;冲?#24739;?#28872;,对方甚至把休斯赶出了?#27010;?#20250;场。

    后来,休斯想到自?#22909;?#26377;可能再和对方坐在同一个?#27010;?#26700;上,也意识到是坏脾气把这场?#27010;信?#20725;了,于是就派了他的私人代表奥马尔出来继续同对方?#27010;小?#20182;告诉奥马尔:?#28595;?#21482;要争取到34项中的那11项没有退让余地的条款就行了。”奥马尔态度谦和,通情达理,使飞机制造商的代表?#26800;?#26684;外轻松。经过了一番?#27010;?#20043;后,争取到其中包括休斯所说的那非要不可的11项在内的30项。

    休斯惊奇地问奥马尔怎样取得如此辉煌的胜利时,奥马尔回答说:“其?#23707;?#31616;单,每当我同对方?#23500;?#19981;一致时,我就问对方:‘你到底是希望同我解决这个问题,还是要留着这个问题等待休斯先生同你解决?’结果,对方?#30475;?#37117;接受了我的条件。”

    这种技巧被美国商人用得几近经典。他们先是虚?#27966;?#21183;,气势十足,以“如果不接受此种条件,一切免谈”之语,先来个下马威。而如果?#33487;?#19981;成,就开?#23478;浴巴顺鎏概小?#35201;挟,最后目的难以得逞,就转为甜言蜜语,先硬后软。

    显然,休斯的面?#20934;?#20854;私人代表的面孔分别看来并无奇异之处,合二为一则产生了奇特的妙用,这便是上面所讲的石?#39134;?#23376;?#40644;?#29992;的奥妙所在。这就是中国人所说的“一个唱红?#24120;?#19968;个唱白?#22330;薄?br>
    在?#27010;?#20013;,利用“石绳法则”可以更好地刺激?#27010;?#23545;手。刺激对方的方法各种各样,但作用和效果都在于能够引起对方的忧患意识。在商务?#27010;?#20013;,许多场外行动都可能引起双方的注意,直接影响?#27010;?#26700;上的?#38382;疲?#23545;商谈者起到刺激作用。例如:在商谈期间,还在继续和另外的商家接洽;在?#27010;?#36807;程中,突然有其他客商找上门来,暂时中断了正在进行的会谈;埋怨商谈时间拖得太久,自己的日程活动安排得很紧;直接和其他客商交换资料等等,这些是彼此非常敏感的举动,其实是在给对方暗示,使对方有紧迫?#23567;?br>
    当然,这种场外刺激的方法不能乱用,因为它们很具冒险性,容易伤害对方的感情和诚意。另一方面,切忌小题大做,装腔作势,结果让“假”客商赶走?#33487;?#27491;的合作者,鸡飞蛋打一场空。所以,刺激对方必须巧妙,至少要表现出自己?#26576;闲某?#24847;,着意地说:?#25300;也?#19981;是嫁不出去的女儿,而是确实中意于你,就看你领情不领情了。”这样的刺激才会促进双方的理解与合作。

    软?#24067;?#26045;这种方法通常由两个人配合来使用,若是一个人运用这种战术时,一定要机动灵活,若发起强攻,声色俱厉的时间不宜过长,同时说出的“?#19981;啊?#35201;给自己留有余地,不然反倒会把自?#26477;?#20303;,万一冲动之下过了头会陷入被动。

    设置价格陷阱

    
在商业?#27010;?#20013;,买卖双方为了在成交中获得最大限度的利益,通常会设置价格陷阱巧妙周旋,这种策略美国商人经常运用。

    设置价格陷阱策略就是,买主利用高价的手段(或卖主利用报?#22270;?#30340;手段),排除交易中的其他竞争对手,优先取得交易的权力,可是一到最后成交的关键时刻,便大幅度压价(或卖主大幅度提价),洽谈的?#26088;?#36824;价才真正开始。在这种情况下,一般是假出价格的一方占便宜,而另一方只好忍痛割爱。假出价格虽然是不甚道德的,但却是生意场?#20598;?#19981;鲜的陷阱。

    休•蒙克是美国有名的投资家,他想兴办一座高尔夫球场。几经努力,他终于在德国选中了一块场地,这块场地按市值2亿马克,竞争者很多。如果相互加价,价格就会相应抬高。怎样才能得到这块场地,并且使价格不至于提高呢?蒙克在思考。

    他?#19994;?#20102;土地所有者的经纪人,表明了自己想购买这块场地的意愿。经纪人知道蒙克是个有钱的主儿,便想敲他一笔,说:“这块场地的优越性是无可比拟的,建造高尔夫球场保证赚钱,要买的人很多,如果蒙克先生肯出5亿马克的话,我将优先给予考?#24688;!?#32463;纪人首先来了个狮子大张口。

    “5亿马克?”蒙克表现出对地价行情一无所知的样子,“不贵,不贵,我愿意购买。”这一招果?#25381;行В?#32463;纪人喜?#22871;?#22320;将这个情况向土地所有者做了汇报。土地所有者也大喜过望,觉得5亿马克的价格已高得过头了,所以回绝了其他的竞争者。所有想购买这块场地的人听说自己的竞争对手是大富翁蒙克,也就?#36861;淄顺雋司?#20105;。

    陷阱已经布好,就等有人掉入。蒙克再也没来找经纪人,经纪人多?#25569;?#19978;门去,他不是避而不见,就是推三托四说买地之事尚需斟酌斟酌。这可难坏了经纪人,不得不磨破嘴皮,希望蒙克将买地之事赶快定夺下来。

    稳坐钓鱼台,你急我不?#34180;?#33945;克还是不理不?#29301;?#26368;后才说:“场地?#19994;比?#35201;买的,不过价钱怎么样呢?”

    ?#28595;?#19981;是答应过出价5亿马克的吗?”经纪人赶紧提醒道。

    “这是你开的价钱,事实上地价最多只值2亿马克,你难道没听出我说‘不贵,不贵’的讥讽意味吗?你怎么把一句笑话当真了呢?”蒙克笑着说。经纪人这?#27431;?#29616;已经中了蒙克的圈套,只好照实说:“地价确实只值2亿马克,您就按这个数目付款也行。”

    “真是笑话,如果按这个价格付款,我就不需要犹豫了。”蒙克回答说。经纪人进退两难,其他人已?#39034;?#31454;争,如果蒙克不买就无人来购买了,最后只好以15亿马克成交。

    在商场,我们不可忘记的两个字是“冷?#30149;薄?#22312;任何时候,即使你所得到的高于你的期望值,你也不必?#32769;?#33509;狂。无奸不商,我们何不冷静思?#23478;?#19979;,丰厚的回报是否有潜在的不利因素。

    那么,美国 商人是如何预防对方的假出价陷阱的呢?他们的经验是:对卖方来说,要求买方先付大?#35782;?#37329;,使他不?#20202;?#26131;反悔;或给对方最后取货期限,过时不候;或同时与几个买主接洽。对买方来说,要仔细询问对方价格的含义,提出各种疑难问题和对方?#21862;?#26368;后协议要反复推敲,如果万一发现上了对方的当,不应?#21776;?#21534;声,而应该因地制宜采取必要的措施,给对方以坚决的?#22815;鰨?#20174;而保障自己的基本利益。

    不知对方底细少开口

    
美国商人奉信沉默的力量,认为雄辩是银,沉默是金。美国商人在不知道对方底细的情况下,一般不多说话。因为说话是表达情?#23567;?#20256;递信息的,如果保持沉默,不但能揣摸对方意图,还能以静制动,变被动为主动。如果冒失开口,可能会造成难以挽回的损失。

    美国谚语:“愚蠢的人,心在嘴上;?#21414;?#30340;人,嘴在心里。”在商业往来中,?#21414;?#30340;美国人常常在合适的时候保持沉默以避免说出多余的话,并且能使对方说出?#20154;?#25171;算要说的更多的话。

    美国有家汽车公司 正在安排订购一年中生产汽车所需用的坐垫布。这是一笔数目可观的生意,价值达160万美元。不少生产坐垫布?#26576;?#23478;都在力争拿到这?#35782;?#21333;,但只有其中的三家可能性最大。这三个厂家都已将自己的样品提供给了汽车公司,汽车公司检验过这些样品后非常满意,只需再了解一些有关细节,就可以决定把订单交给哪个厂家。汽车公司给这三?#20063;?#21378;发出通知,?#32423;?#22312;某一天由各厂家派代表来做申请合同的面谈。

    各厂家都明白这?#20301;?#35758;对于能否拿到订单非常重要,为此做了充分准备。其中一个厂家为了在会上夺标安排了特殊对策,他们选派的代表培森先生举止文?#29275;?#27668;度不凡,但正患着严重的喉?#31069;?#20960;乎不能说话。

    ?#32423;?#38754;谈的那天,三个厂家的代表都准时到达汽车公司。他们被引进洽谈室与该公司的总经理、采购经理、行销主任等人面谈。在会上,另外两家的代表为了给汽车公司一种先入为主的印象,?#32769;确?#35328;,努力陈述他们产品的优点何在,以及各种生产服务的特点。与会者们听得点头称是,但默默无言。

    轮到培森发言了。他站起来向大家致意,但没说一句话。然后坐下来在纸上写着:“诸位,实在对不起,我突然得了喉?#31069;?#35828;话不方便,恐怕影响大家的情绪,我已经准备好了贵公司所需要的有关我们厂情况的材料。如哪位能替我介绍一下,我将不胜?#34892;弧!?#20889;完把纸条交给了汽车公司的总经理。

    总经理看完这纸条后又把它向与会者读了一遍,然后说:?#28595;?#23601;让我替你介绍吧。”总经理边看材料边介绍培森厂家的产品和有关其他情况,还不时地称赞他们所具有的优点和特色。这种做法立刻使在座其他人活跃和讨论起来,那位总经理在讨论中一直在替培森?#26576;?#23478;说话,而培森只限于谦虚地点头微笑和做一些必要的手势。

    结果培森出人意料地击败了所有对手拿到全部订单。这为什么呢?因为总经理替培森发言的时候,就已经详细了解到培森厂家的产品了。这次取胜与他们厂产品质高价廉有关,但总经理替培森发言起了重要作用。这样就产生了把培森?#26576;?#23478;与汽车公司划为一家的效果。

    在生活中有很多人不愿意保持沉默,不愿意让对方把要说的内容说完。事实上人生的很多关口,譬如面对一个自我赞扬的环境,面对一个据理力争的争论,面对一个强?#35782;?#29702;的上司等情况下,沉默同样会让我?#24378;?#21040;刹那间的前程和退路,沉默可以给对方和自己都留有余地,甚?#37327;?#20197;挽救我们。

    美国大发明家爱迪生发明了自动发报机之后,他想卖掉这项发明及制造技术然后建造一个实验室。因为不熟悉市场行情,不知道能卖多少钱,爱迪生便与夫人米娜商量。米娜不知道这项技术究竟能值多少钱,她一咬牙发狠心地说:“要2万美元吧,你想想看,一个实验?#21307;?#36896;下来至少要2万美元。”

    爱迪生笑道:“2万美元,太多了吧?”米娜见爱迪生一副犹豫不决的样子,说:“我看能?#26657;?#35201;不然,你卖时先套套商人?#30446;?#27668;,让他先开价再说。”当时,爱迪生已经是一位小有名气的发明家了。

    一位商人听说这件事情后愿意买爱迪生的自动发报机制造技术。在商谈时,这位商人问到价钱。因为爱迪生一?#27604;?#20026;要2万美元太高了,不好意思开口,于是只好沉默不语。这位商人几次追问,爱迪生始终不好意思说出口,正好他的爱人米娜上班没有回来,爱迪生甚至想等到米?#28982;?#26469;再说。

    最后商人终于耐不住了,说:?#28595;?#25105;先开个价吧,10万美元怎么样?”这个价格非常出乎爱迪生的意料,爱迪生大喜过望,当场不假思索地和商人拍板成交。后来爱迪生?#36816;?#22971;?#29992;?#23068;开玩笑说:“没想到晚说了一会儿,就赚了8万美元。”

    在商业活动中,冷场气氛是任何人都难以忍受的,但却是十分重要的一幕。不知对方底细不要轻易开口,沉默可以提高自己的身份,可以给自己争取应对的时机,可以给对方造成压力,可以化对方攻击于无形。不言而屈人之兵才是商战的大手笔,恰到好处?#26576;?#40664;能够收到“无声胜有声”的奇效。

    所以,精明的?#27010;?#39640;手对冷场这种难堪的?#32622;媯?#35841;也不去最先打破沉默。沉默是金,不少久经?#27010;?#32771;验的专家深谙此道,并且总是不厌其烦地告诉后生恪守此道。

    善用减压技巧说服对方

    
在?#27010;?#20013;,先用?#37327;?#30340;虚假条件使对?#35762;?#29983;疑?#24688;?#21387;抑、无望等心态,然后逐步优惠或让?#21073;?#20351;对方满意地签订合同,自己从中获得大利益。用减压技巧说服对方,这种方法在商业活动中经常被用到。

    美国 畅销书制作大王出版商布?#21097;?#31574;划了一本以《攻心术》为题的书,并约心理学家维纳格来?#30784;?#23545;于从未有过写书经验的维纳格,的确是一件难以办到?#30446;?#24046;事。可是布朗先生不理会这种顾虑,语气轻松地说:“怎么样?题目还不错吧?!马上动?#20013;窗?300页左右就可以了,你一天写5页左右就行!?#36924;?#24618;的是,经他这么一说,维纳格先生忽然?#26800;?#32937;上的负担轻多了,觉得两个月后交出底稿也并非不太?#36136;怠?#23454;际上动起手来,才觉得一天5页的定额是够高了,不过即然已经答应下来,就不能再往后拖了。

    维纳格尽管是心理学专家,但还是被老谋深算的布朗给迷惑住了。布朗的话具有减?#25925;?#30340;迷惑性,容易让人?#26800;角?#26494;时产生错觉。仔细一想,这是一种叫人当时欣然应允的心理作用,心理学上称之为“减压技巧?#20445;?#36825;?#20013;?#29702;在我们的生活中用得相当广泛。

    其实,出版商布?#20160;?#21010;的《攻心术》一书的缘起,还是从他的一次商务旅行中受到启发的。维纳格在他的《攻心术》书中提到了事情的经过:

    一次,布朗乘坐的西南航空公司 的一架班机即将着?#21073;?#26426;上乘客忽然听到机务人?#21271;?#21578;:由于机场地面?#23548;罚?#26412;机暂时无法?#24503;洌?#39044;定着陆时间推迟一小时。布?#21490;?#29616;,顿时机舱里?#40644;?#21927;?#38534;?#25265;怨之声,但乘客们也只得做好思想准备,在空中熬过这令人生厌的一小时。谁知几分钟后,机务人员宣布?#21644;?#28857;时间缩短到半小时。布?#35270;?#30475;到,乘客们听罢都如释重负地松了口气。又过了5分钟,乘客们再次听到广播说,最多再过5分钟,本机即可着陆。这一下,乘客个个都喜出望外,拍手相庆。布朗从这个例子的最?#25112;?#23616;发现,飞机实际上虽然是晚点,但乘客们却反而?#26800;?#24198;幸和满意。

    后来布朗在?#27010;?#20013;尝试运用这种减压技巧,先用?#37327;?#30340;虚假条件使对?#35762;?#29983;疑?#24688;?#21387;抑、无望等心态,然后逐步优惠或让?#21073;?#20351;对方满意地签订合同,自己从中获得较大利益。

    维纳格在《攻心术》一书中进一步举例说:比如,买方想要卖方的价格上多打些折扣,但同时也估计到如果自己不增加购买数量,卖方很难接受这个要求。于是,买方在价格、质量、包装、运输条件、交货期限、支付方式一系列条款上都提出了十分?#37327;?#30340;条件,此所谓先给卖方点“苦?#34180;?br>
    在?#26088;?#36824;价的过程中,买方尽量让卖方?#26800;剑?#22312;绝大多数的交易项目上,买方都“忍?#30784;?#20570;了重大让步。这时,卖方鉴于买方?#30446;?#24936;表现,在比?#19979;?#24847;的情况下往往会同意买方在价格上多打些折扣的要求。之所以如此,重要的一条,就是卖?#35762;?#29983;了错觉:在价格上做减让之前,已经从买方那里占了不少便宜。

    这就是维纳格的减压技巧,在商务?#27010;?#26102;我们不防尝试着运用一下。面对犹豫不决?#30446;突В?#26377;时需要施压迫其就范,有时需要减压令其欣然应?#30465;?#21387;力的增减视具体情形,审时度势灵活运用。

    商道五巧妙公关精心策划

    
公关对于企业塑造良好形象、争取公众理解和支持,其重要性越来越显著。公关离不开策划,公关策划已经成为一种管理职能,成为企业整合的核心。一个好的公关策划可以使企业获得实实在在的利润和项目的成功,可以建立或者提升企业的品牌形象,可以帮助公司早日实现利润最大化,可以救活一个企业。

    巧用重大事件提高知名度

    
企?#36947;?#29992;重大事件进行公关是创造商机的一种重要手段。重大事件一般都会成为媒体和民众关注的?#27807;?#20013;的?#27807;恪?#22914;果能让品牌与重大事件积极的联系在?#40644;穡?#21183;必会增加品牌的知名度和美誉度,而且使企业与政府或公众的关系更加亲密。此外,借助名人的名气也是许多品牌成功的法宝之一。

    著名的派克制笔公司自公司创始人乔治•派克开始就非常注重外界?#35851;?#21270;,他们往往抓住重大历史事件的机会和利用重要人物的活动来扩大派克笔的影响范围,提高声誉和知名?#21462;?br>
    1933年,富兰克林•罗斯福当选为美国总统后,经常使用派克?#26159;?#32626;文件。派克公司发现这一细节后,巧妙地照到一张总统手?#38376;?#20811;?#26159;?#32622;文件的?#25484;?#24182;把?#25484;?#36827;行?#21496;?#32654;印制,加上解说词:总统用的是“派克?#20445;?#36827;行宣传,从而使派克笔与总统联在了?#40644;穡?#26377;了名贵高雅的名气。

    1943年,正当第二次世界大战处于艰苦?#28798;?#38454;段的时候,派克制笔公司赠?#36879;司分?#25112;区总司令艾森豪威尔将军一支派克金笔,这支笔上镶有?#30446;?#32431;金制作的星,代表艾森豪威尔将军的四?#24039;?#23558;军衔。两年后,艾森豪威尔将军在法国理姆斯市用这支?#26159;?#32626;了第二次世界大战和约。派克笔因此名扬四海,在世界各地深受欢迎,销量成?#23545;?#38271;。

    到1945年,派克制笔公司已在14个国家设有子公司,世界上有120家经销和专营经销商经营派克金?#30465;?#27966;克制笔公司年产500万支金笔,?#24066;?200万支,雇员达6800多人,成为当时世界上最大的高档金笔生产企业。

    二次世界大战结束后,派克公司仍然致力于借助重大历史事件和重要人物来提高企业和产品的声誉的工作,并取得?#21496;?#22823;成功。

    1962年2月20日,美国太空宇航员?#24049;?#8226;格林上校乘坐宇宙飞船成功地在太空绕地球飞行3圈。为了纪念和庆祝人类航天史上这一重大?#40644;疲?#27966;克公司决定以“友谊七?#24688;?#21161;推火箭的太空材料制作一支派克笔,赠给格林上校,并在笔身上刻着“美国进入太空”的字样。当然,?#21496;?#34987;新闻媒体报道后,派克公司和派克笔在人们心中?#36136;?#36215;了良好的形象。

    1972年2月,当得知尼克松总统访华,将揭开中美关系的新篇章的时候,公司领导人便千方百计地设法让尼克松总统赠给中国最高领导人毛泽东主席的礼物是一对特制的派克笔,笔身上的用料中含有“阿波罗”宇宙飞船从月球取回?#26576;景!?#27966;克笔的名字随着新闻媒体对这次重大的国际事件?#35851;?#36947;而名扬四海,具有了世界顶级礼品的特色。

    体育活动特别是大型的体育盛事,往往是企业借机?#26263;?#39640;”的绝好机遇。奥运会以其广泛影响,超过了其他媒体,甚至囊括了所有具广告性质的媒体的作用,使得赞助奥运会的企业往往能获得巨大的、超越国界的商机。

    在众多赞助过奥运会的国?#25163;?#21517;大企业中,“牛仔裤之?#28014;?#26446;维•施特劳斯创办的李维公司 也是借赞助奥运会之机从而使自?#21644;烟セ还?#30340;。

    当初,李维牛仔系列虽然在美国 市场上获得?#21496;?#22823;的成功,但它仍然只是平民阶层的所爱,登不了大雅之堂,西方上流社会并不接受它。李维公司的前后几代掌门人,都没能?#35851;?#36825;一现?#30784;?br>
    1984年洛杉矶奥运会时,李维公司抓住这个千载?#36874;?#30340;机会,要把李维公司的服装推向全世界,把李维公司优质的服装、优质的设计充分地展现在世人面前。就是?#36947;?#32500;的时装不但要优质,而?#19968;?#35201;创出名牌效应。李维公司向23届奥运会组委会赞助了800万美元,购得了为奥运会提供服装的专利权。奥运会的官员、美国的运动员都穿上了李维公司免费提供的服装。美国运动员在奥运会上摘金夺银的时候,李维公司的服装在奥运赛场上也出尽了风头。

    为了造成更大的轰动效应,李维让设计人?#26412;?#24515;设计了三种不同的运动服装,做为美国运动员的着装。提前在电视广告中播出,邀请各方人士,广大公众评选、抉择,评头论足。奥运会还没有开始,李维公司的宣传战早已拉开了序幕。李维以企业家敏锐的目光关注着奥运赛场,他要?#32654;?#32500;的服装在奥运会上也拿一块金牌。

    奥运会期间,洛杉矶大小商场挂满了印有奥运会吉祥物、奥运标志的李维公司的服装。李维公司设计的精美运动装成了各界人士抢购的对象。奥运赛场上的美国运动员、?#38376;性薄?#24535;愿人员、奥运官员,他?#24039;?#30528;李维公司的服装,如同活动的广告,将李维服装的风?#33487;?#31034;在几亿电视观众面前。印有奥运会标志的、?#29575;?#26679;的牛仔服引起了全世界消费者的兴趣。一些世界名流对牛仔系列装也十分?#34892;?#36259;。摩洛哥国王哈桑二世,约旦国王侯赛因,法国总统蓬皮杜等对李维牛仔裤及系列服装都非常喜爱。

    从此,李维公司脱胎?#36824;牵谋?#20102;“平民公司”的形象。上至国王、皇后、公主、总?#22330;?#19990;界政界强人,下?#30103;?#27665;百姓,对李维的牛仔服都爱不释手。牛仔服成为青年人非常喜爱的时髦的服装,它的耐用、合身、漂亮、潇洒的设计,赢得了世界各地顾客的欢迎。李维公司能够提升档次,是因为抓住了奥运会这?#40644;?#26426;。

    我国企业也有巧用重大事件提高品牌知名度的案例。比如,非典期间娃哈哈集团向国家卫生部和地方政府捐赠价值1000万元的新产品“康有利?#34180;?#23043;哈哈的捐助分批次在全国不同地点同时举?#26657;?#24341;起了大到中央媒体小到地方小报的全面关注。媒体报道中不断强调?#24052;?#21704;哈与国外相关科研机构共同努力,专门研制电解质饮品,并将第一批生产的‘康有利’电解质饮品通过全国各省区市相关部门提供给抗非典一线人员。”媒体对“神秘饮料”的新闻追踪使普通的产品成为了饮料中的?#27807;恪?#23043;哈哈的捐助可谓一举三得,首先为社会做出了贡献,其?#38382;?#31435;了品牌良好的社会形象,再次成为一种绝对可以获经典案例奖的新品上市方案。

    把小事变成大事制造新闻

    
一件小事如果有意被放大,弄成了大事,必然会成为新闻,企业这样做,是一种?#34892;?#30340;低成本扩张的新闻公关策略。新闻宣传对树立企业品牌形象和建设品牌美誉度都非常重要。通过许多公益新闻事件还有利于处理企业与政府、公众、社团及商业机构的关系。新闻宣传要求必然有一定由头,对于企?#36947;此敌攣庞?#22836;产生于企业策划的新闻事件。

    美国联合碳化钙公司?#25112;?#25104;一幢52层的总部大楼,正在为找不到合适的宣传办法而发愁。碰巧有一大群鸽子飞进?#33487;?#24162;大楼的一个房间,鸽子粪、羽毛把房间弄得很脏,有人想把鸽子一赶了之。公司的策划人员得知后,急忙下令关闭所有的门窗,不让一只鸽子飞走。然后,他们开始了紧张的策划活动。

    他们首先电告动物保护委员会,请该会迅速派人前来处理这件有关动物保护的大事。动物保护委员会应邀郑重其事地?#27801;?#26377;关人员带着网兜前来捕捉鸽子。与此同时,策划人员又通知新闻部门,在碳化钙公司总部大楼将发生有趣而又有意义的捕捉鸽子事件,新闻界普遍认为这是一条有价值的新闻,?#36861;着?#21592;前往现场采访。

    在捕捉鸽子的3天里,有关捕捉鸽子的各种消息、特?#30784;?#35780;论等?#28783;?#20986;现在报纸上。联合碳化钙公司总部大楼由此名声大振。除此之外,公司的人员?#20272;?#29992;各种机会,向公众介绍公司的宗旨和情况,并把爱护动物、支持动物保护委员会的工作视为重要的事情,在公众中树立了良好的企?#25932;?#35937;,也提高了公司的知名?#21462;?br>
    联合碳化钙公司利用这个“飞来”的机遇,巧妙地进行策划和宣传,利用人?#21069;?#25252;动物的心理和环保意识逐渐形成的社会舆论环境,为自己作了一次非同寻常的宣传,取得了一般广告所无法比拟的良好效果,还节约了大笔的广告费用。

    鸽子飞进公司,本是一件小事,而联合碳化钙公司的策划人员却把它加以放大、扩展,使之具有了保护动物的重要意义,又大?#29260;旃模?#35831;来新闻媒介进行报道,使“小势”转变成了“大势?#20445;?#20174;而达到了宣传企业,提高知名度的预期目的,以非同寻常的手段取得了乘风起帆的机会。

    企业策划新闻的手法常用的是事件营销。“事件营销”是指,企业在真实、不损害公众利益的前提下,有计划地策划、组织、举办和利用具?#34892;?#38395;价值的活动,通过制造有“热点新闻”效应的事件,吸引媒体和社会公众的注意与兴趣,以达到提高社会知名?#21462;?#22609;造品牌良好形象,和最终促进产品或服务销售的目的。

    1945年,?#30528;等?#38463;根廷谈生意,无意中看到一种在美国还没有生产的新奇产品——圆珠?#30465;?#32654;国一家实力雄厚的杜利制笔公司已打算生产这种?#30465;@着登?#26970;地认识到,这东西一旦投放市场,肯定是走俏商品。他随即决定自己要制造圆珠?#30465;?br>
    他买了几支圆珠笔带回美国,一到芝加哥,他就请一位工程师设计了一种不同于原来圆珠笔的新型圆珠?#30465;?#20182;知道杜利制笔公司虽然实力雄厚,但机构?#24444;觶?#26032;产品要上市得需很长时间。要想与杜利公司竞争,就必须抓住时机,在对方未出产品之前,?#32769;日?#39046;市场。

    于是他带着一支样?#23454;?#32445;约金贝尔百货公司拜访,使出浑身解数向该公司宣传。结果很成功,该公司一下子就预定了2500支。随后他又到金贝尔公司的老对手梅西百货公司登门推销,又接到一大批的订单。这也是?#30528;到?#24515;独运所在,因为两家百货公司竞争得越激烈,无论谁输谁赢,都将极大地扩大自己产品的知名?#21462;?br>
    他迅速投入22万美元的资金建厂。在杜利公司的制笔计划还在其各个机构?#31496;?#30340;时候,?#30528;当?#24050;投放到市场上了。金贝尔公司售?#25910;?#19968;天,顾客反应之强烈使整个销售界大为震惊,该公司还?#40644;日?#35831;了几十名警察维?#31181;刃頡?#25104;本只有08美元的一支?#30528;当?#21806;价竟高达125美元。

    但?#30528;等?#25285;心人们不知?#30528;当?#24050;经问世,想扩大影响可人手又不够。于是心生一计,向法院控告杜利公司违法试图阻止他生产和销售圆珠笔,要求对方赔款100万。杜利公司很快提出反控告。许多报纸都报道?#33487;?#19968;消息,案子虽然不了了之,但?#30528;等?#36798;到了宣传目的。不到半年时间,?#30528;?#23601;获得纯利润150多万美元。

    到了1946年,圆珠笔制造厂有100多家,笔的价格已经跌落下来,?#30528;?#25171;算用飞机作?#38750;?#39134;行的办法扩大产品的影响。于是他买了一架退役的军用飞机,命名为?#34948;着档?#22771;号?#20445;?#21516;时推出一种弹壳?#26049;?#29664;?#30465;?#20182;聘请了两位飞?#24615;保?#33258;任领航员。

    飞机从纽?#35745;?#39134;,穿越欧、亚和太平洋,?#19981;?#20102;78小时55分环绕地球一周,打破了当时?#38750;?#39134;行的世界?#21520;肌@着?#22238;到纽约时受到隆重欢迎。纽约所有报纸都报道?#33487;?#20214;事,尽管这次飞行花了近20万美元,但?#30528;当?#30340;销售量却翻了几番。

    借舆论支持向对手施压

    
在和强大的对手竞争时,首先是不怯对手,然后考虑用巧计战胜对手,从而达到四?#35762;?#21315;金的奇效。两军相争智者胜,美国 人不屑于蛮打碰?#29627;?#32780;是惯于用?#34892;?#30340;谋略,在敌?#35838;?#24369;的情势下以巧取胜。

    微点公司 是美国一家经济效益很不错的中型企业,良好的效益并没有给公司主管领导带来?#29282;浚?#20182;们总在但心自己企业的前?#20037;?#36816;,因为他们早就深知一些颇具实力的大公司对微点公司不怀好意,有吞并之野心。

    一天,微点公司?#20064;?#33406;伯特收到了美国通用电缆公司的电话,电话中对方?#29926;?#36924;人地声称要以每股17美元的价格购买微点公司的全部?#21892;保?#20063;就是说,通用电缆公司要吞并微点公司。艾伯特听?#33487;?#20010;电话?#38498;螅?#31435;即召集公司决策人物紧急磋商反吞并对策,经过讨论决定首先采取以下应急措施。

    第一,加强公司?#35851;?#23433;保?#26469;?#26045;。雇请警卫人员全天24小时看守公司办公室设施,?#32454;?#25511;制公司影印机,防止公司文件被窃,同时,还召请反窃专家检查公司办公室及电话是否被人安置了偷听装置。

    第二,召集公司所有职工开会。激发职工热爱公司的热情,让工人?#20934;?#29486;策,寻求用以收集通用电缆公司的各?#20013;?#24687;和情报。

    第三,立即着手拟定一份对外宣传文件,向社会各界及新闻媒介大量散发。文件指出:“如果通用公司能够胜利的话,那么,从今?#38498;?#23558;不会再有ibm、王安、帕立得这种公司出现,因为小型公司在刚刚开始真正成长时,就像这样被扼杀了。”

    根据以上的原则,微点公司组织了大量人力开展了一系列公关活动,通过与同行、银行界、新闻界和政界的联?#23707;?#27807;通,力图扼止通用电缆公司的吞并企图。

    微点公司在几家发行量很大?#35851;?#32440;上接连刊登广告,其主题是:“下一个会不会轮到您?”同时,还给64家效益较好、在社会上有一些威望的中小型企业的主管?#20064;?#20889;信,主题仍然是:“下一个会不会轮到您?”这些做法的目的就是要引起?#20999;?#20013;小公司的共鸣,并希望他们对微点公司给予明确的支持和同情。并且,还把?#20999;?#25903;?#27835;?#28857;公司的回信和声明印成小册子广为散发,制造影响。

    微点公司还请求银行机构的支持。他们给50多家在美国有?#32454;?#22768;誉的银行家去信,陈述事情的原委,并且指出,如果通用电缆公司的阴谋得逞,那对美国所有中小企业是个沉重打击,将对美国经济产生危害,从而使银行业也受到不?#21152;?#21709;,要求这些银行机构发表声明支?#27835;?#28857;公司。

    他们还把这事闹到美国国会,向国会申诉,并成功地?#20849;我?#38498;银行听证委员会召开了一次紧急听证会。在听证会上,艾伯特的代表做了慷慨激昂的演讲,获得?#21496;?#22823;多数议员的同情和支持。

    当然,?#21485;?#22806;必先安内?#20445;?#33406;伯特始终同公司的股东们保?#32622;?#20999;的联系,几乎平均每星期给股东们去两封信,要求股东写信抗议通用电缆公司的不公平行为,并且向他们耐心地解释本公司提高?#21892;?#20215;格的重要性和必要性,求得股东的支持。

    在这场历时两个多月的危险中,微点公司通过这些?#34892;?#30340;措施和公关活动,终于赢得了社会舆论的支持,迫于舆论压力,通用电缆公司吃蜜畏蜂,不得不宣?#20960;?#26412;没有吞并微点公司的企图。这场吞并与反吞并战终于以艾伯特的胜利而划上?#21496;?#21495;。

    借政府公关赢得强力支持

    
一个成功的企业,至少必须兼备两种能力,一种是把企?#30340;?#37096;运营好的能力,另一种是政府公关能力,成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍,美国企业深谙这一点。

    1923年,35岁的罗伯特•伍德鲁夫?#29369;?#29238;亲当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。“要让全世界的人都喝可口可乐!”雄心勃勃的伍德鲁夫刚一走马上任,就响亮地提出这样?#30446;?#21495;。他认为,可口可乐在国内的市场已经接近饱和,必须另辟市场走向世界。他凭借过人的胆识和魄力,决心使当时不太景气?#30446;?#21475;可?#32456;?#20316;起来。

    伍德鲁夫公开表明了自己向国际市场进军的坚定态度,并专门成立了一个公司,负责国际市场?#30446;?#21457;。刚开始国际市场?#30446;?#25299;并不理想,正在久攻不下的时候,伍德鲁夫的一位老同学从菲律宾战区回国,抽空来看他。朋友一见面就爽朗地说:“我天天都在想你那个深红色的‘头疼药水’,在菲律宾热得要命的丛林中真想喝啊!一下飞机我就先喝了两大?#20426;?上?#25105;不是骆?#30504;?#19981;然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”

    一席话使整天处于苦思冥想中的伍德鲁夫豁然开?#21097;?#22914;果前线的将士都能够喝上可口可?#37073;?#37027;么当地人自然也可?#38498;?#21040;这种饮料了,这样销路还用发愁吗?伍德鲁夫?#35044;?#30528;,思考着,计划着,兴奋得坐立不安,他决心抓住这个千载?#36874;?#30340;好机会。

    伍德鲁夫立?#35848;?#24448;华盛顿,去找五角大楼的官员们商洽。但五角大楼的官员不?#34892;?#36259;,他们不相信可口可?#37073;?#40723;舞士气?#34180;ⅰ暗?#21058;前线将士的艰苦生活?#34180;?#20237;德鲁夫得到的回答仅是?#25226;?#31350;研究?#34180;?#36825;时可口可乐已经出现了困境:内销减少,外销无门,1/3的生产已经陷入停顿。情势十分紧迫!

    等待就等于自杀!伍德鲁夫横下一条心,决?#30446;?#23637;一场宣传攻势,公开宣传可口可乐对前线将士的作用不亚于?#27807;?#20182;想通过舆论界的宣传带动五角大楼,使他们给予他来自政府的支持。

    伍德鲁夫四面出击,最有力的一招就是组织了三个?#26263;侗世簟保?#32534;写一个《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子,洋洋?#39749;?#20004;万言,图文并茂,精选了“前方来信?#34180;ⅰ?#22763;兵心愿”的短文和?#25484;?#21521;社会广为散发。

    这一“宣传战”一炮打响。在记者招待会上博得了国会议员、军人家属和国防部官员的阵阵掌声,对前方将士也起到了望梅解渴的作用。国防部的官员不但同意把可口可?#33267;?#20026;军需用品,还支持在军队驻地办饮料生产厂,并公开宣布:“无论在世界的任?#25105;?#20010;角落,凡是有美军驻扎的地方,务必使每一个战士都能以5分美金喝到?#40644;?#21487;口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费,国防部将给予全力支持。”

    在五角大楼雄厚财力的支持下,可口可乐公司在不到3年的时间内,就向海外输出了64家生产加工厂。到第二次世界大战结束时,可口可乐作为“军需用品”的消费量,已达到59亿?#20426;?#21487;口可乐的名字也很快传遍了全世界。

    伍德鲁夫苦心经营60年,终于使可口可乐成为世界饮料之冠,每天销售3亿?#27994;?#20139;誉世界,列世界名牌榜首。

    在中国有一个误区,认为政府公关就是行贿。这种认识导致中国丧失了很多贸易机会。在经济发达国家,政府公关已经发展为一门专业技术,一个庞大的行业,也是企业经营策略中不可或缺的重要?#26041;凇?#20219;?#25105;?#20010;企业都设置有专门人员或外聘公关公司,直接或间接地与政府部门保持良好的关系。在这些专业人士的帮助下,企业可以把自己的声音迅速传?#33694;?#25919;府部门。

    1998年4月,中国政府下达传销禁令,对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司 全部进行停业整顿,禁止传销。消息一出,以直销作为企业主营模式的美国 安利受到严重的打击。一夜之间,安利(中国)似乎进入了冰点:内地30多个城市的分公司、上千名员工和上万名的销售人员立即停?#26500;?#20316;,公司每个月1000万元人民?#19994;目?#25439;额惊人。

    在这种情况下,安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利公司游说安排下,美国贸易?#27010;?#20195;表?#25237;?#33293;夫斯基借?#25216;?#22269;务委员吴仪的机会,提出有关3家美资的直销公司在中国?#26576;?#36335;问题。同时,安利借克林顿即将访华的机会,再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。

    在安利的努力下,中国相关政府部门迅速成立专项小组,协助安利等外?#25163;?#38144;公司进行转型。不久,安利(中国)以?#26263;?#38138;销售加雇用推销员”的方式完成转型经营,出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。

    安利在政府公关上高屋建?#29627;?#23433;利的市场拓展到哪里,其政府的公关协调工作就落实到那里,政府的支持是安利事业发展必要保证,这是安利(中国)本土化的一大特色。与安利一样,摩托罗拉、微软等跨国巨头自进入中国以来,最重要企业战略之一就是构筑良好的政府关系。

    同样是1998年,美国柯达公司在中国的公关也成为经典。十几年来,柯达在中国的发?#20272;?#31243;充满曲折,在叶莺领导下?#30446;?#36798;中国,依靠着强大的政府公关能力,使柯达跨过一道道险峰路障,在取得中国政府的支持与信任同时,也推动着柯达事业在中国的迅速发展。

    1988年,当柯达决定把全球胶卷业务转向中国之时,其老牌竞争对手富士已经在中国占领了70%的市场份?#30591;?#23500;士成为柯达中国市场无法逾越的高峰。在这种情况下,柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的“全行业合资计划?#22868;础?8协议?#34180;?br>
    当年,中国感光行?#36947;?#35745;亏损?#36879;?#20538;近百亿元,到了崩盘?#35851;咴担?#20013;国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资,必须与中国感光行业全行业合资,富士权衡再三,最后选择了?#29260;?#26607;达认为签订“98协议”对柯达具有重要的战略意义,所以决定全力争取——但是,由于各方利益?#21046;?#36807;大,并且缺乏必要的沟通,?#27010;心讯?#24322;乎寻常,这一谈就是3年多。

    曾任美国外交官的叶?#28023;?#22312;出?#25105;?#26607;达大中华区副总裁兼对外事务部总经理之后,以雷厉风行之姿势介入了“98协议”的?#27010;小?#28145;?#38505;?#24220;公关的叶?#28023;?#19968;方面向政府传达柯达决定扎根中国、拯救中国感光行业?#26576;?#24847;与决心,另一方面又向企业传达中国政府鼓励柯达进军中国这样一个大的投资立场,使中国企业一方了解到柯达的战略投资是真实的。在叶莺积极的政府公关努力下,“98协议”终于达成结果,柯达如愿以偿地获得排他性的合作投资。

    “98协议”的签订是一个里程碑式的事件。协议的主要内容是:柯达与7家感光企业中的6家进行合资合作(乐凯除外),共投资12亿美元。中方则?#20449;担?#22312;协议签订的3年时间内,不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。这一协议的直接结果是截止到2003年,在中国的感光材料市场,柯达的市场?#21152;?#29575;由1998年前的不到25%升至超过50%,而富士从1998年前的48%下降到15%。

    多年来,在诸多美国跨国企业进入中国市场后,他们就善打“政府公关牌?#20445;?#20687;空中客车、波音、微软便是典型案例。

    从以上我?#24378;?#20197;看出,美国企业将政府公关提升到企业战略的层面予以重视。同时,在了解政府的需求基础上,结合企业实?#26159;?#20917;,积极采取多种措施去构建良好的政府关系,而良好的政府关系建立对于企业进行危机处理、企业发展都有着积极重要的促进作用。

    慷慨解囊热衷公益事业

    
纵观众多巨商的成功历程,也许大家都会注意到,他们有一个共同的举措,即在发财致富中,注重慷慨解囊做各种善事和公益事业。当然,热心捐钱办公益事业,归根到底是一种营销策略,为企业提高知名度,扩大影响,博取消费者的好?#26657;?#36215;到重大作用,对企业巩固已?#21152;?#24066;场及今后扩大市场?#21152;?#29575;会产生作用。

    美国商人施特劳斯从商店记账员开始,?#35762;?#21319;迁,最后成为美国最大的百货公司之一的总经理,20世纪30年代成为世界上首屈一指的巨富。在他事业成功的过程中,他也做了大量的慈善活动。

    施特劳斯除了关心公司职工的福利外,他曾多次到纽?#35745;睹?#31391;察访,捐?#24066;?#24314;牛奶消毒站;并先后在美国36个城市给婴幼儿分发消毒牛?#36427;?#21040;1920年止,他捐资在美国和国外建立了297个施奶站;他还?#25163;?#24314;设公共卫生事业,1909年在美国?#30053;?#35199;州建立了第一个儿童结核病防治所;1911年,他到巴勒斯坦访问,决定将他1/3的资产用于该地兴建牛奶站、医院、学校、工厂,为犹太移民提供各项服务。

    美国的?#35780;?#28006;-莫里斯公司也是一家热衷于赞助事业的有名公司,这家公司是美国500家大公司之一,是生产“世界销量第一”的“万宝路”香烟和食品、饮料?#30446;?#22269;公司。?#35780;?#28006;-莫里斯公司长期以来把赞助作为一种?#34892;?#30340;推销术,它每年都制订?#24615;?#21161;计划,拨出大量财力和人力支持世界各国的一些文化事业活动。它所赞助的范围很广,包括美术、音乐、舞?#28014;?#25103;剧。

    以生产香烟和食品的公司每年花上千万美元的巨款去赞助与本公司经营的产品毫不相干的事情,眼光短浅的人认为这是?#36861;?#38065;或愚蠢之举,而?#35780;?#28006;-莫里斯公司董事会主席兼首席执行官哈?#36164;?#8226;马克斯韦尔却认为:“我们作为社会的一员,除了像其他公司一样生产产品,提供劳务和就业机会,向政府?#20260;埃?#20026;股东增加利润外,我们还懂得社会的其他需要。为此,我们准备履行和我们公司的地位相适应的义务,为社会福利做出贡献。没有社会的发展,就不可能有商业的?#27604;佟?#23545;于一个公司来说,参与社会发展比单纯追求经?#32654;?#30410;更为重要。作为?#35780;?#28006;-莫里斯公司的人,我们一直在探索创造?#36816;?#24819;。我们想通过我们作为法人团体的努力使这种探索方式生动、活泼一些。这样使我们的雇员们意识到他们是在一个有促进力的环境里工作,可以使他们以及我们与之打交道的其他人都?#38498;头评?#28006;-莫里斯公司合作为荣。”

    该公司就是通过把自?#27721;?#25972;个社会的利益和需要联系起来,通过赞助文化事?#24471;?#20999;了公司与社会的关系,从而扩大公司的影响和知名度,反过来促进本公司的产品销售。事实证明确实起到?#33487;?#20004;方面的作用。

    在中国的美国跨国公司在公益事业上也有出众?#35851;?#29616;。例如,柯达一直支持中国社会公益事业,经常赞助医药、教育、环保、体育文化等事业,塑造柯达公司的良好形象,也取得政府的信任与好?#26657;?#36194;得?#33487;?#24220;高层的认同。正是依靠着靠大手笔的投资和与政府的良好关系,柯达不断提升?#29260;?#19994;竞争力,形成对市场的相对垄断。

    还有安利公司 。安利在市场运作过程中,时刻不忘自己的社会责任,安利在中国大陆运作的10多年中,积极支持社会公益事业,据2004年《福布斯》中文版第五期发布“2004中国慈善榜?#20445;?#23433;利(中国)以人民币763万元的现金捐赠记?#26082;?#33210;“跨国公司慈善捐赠排名”第五,日化类企业排名第一。

    积极反应化危机为生机

    
在新经济时代,企业处在一个高度复?#21360;?#21464;化?#36861;?#30340;环境之中,不仅要面对激烈的市场竞争,而?#19968;?#35201;应付各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取?#34892;?#30340;措施,都将给企业带来不可估量的损失,甚至使企业导致灭亡。当危机降临时,企业必须做出恰当的反应来挽回损失。

    在企业发展史上,还没有一家企业在危机处理问题上像美国 强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广?#21644;?#24773;。强生公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们?#26576;?#36190;,并?#19968;?#24471;了美国公关协会当年颁发的银钻?#34180;?br>
    1982年9月29日和30日,在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前,该药控制了美国35%的成人止痛药市场,年销售额达四亿五千万美元,占强生公司总利润的15%。起先仅3人因服用该药片而中毒死亡,可随着消息的扩散,据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡,此事一下子成了全国性的事件。

    强生公司经过对800万片药剂的检验,发现所有这些受污染的药片只源于一批药,总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人,且全在芝加哥地区。为向社会负责和维护其信誉,强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药,同时花了50万美元通过媒介向全国有可能与此有关的内科医生、医?#27721;?#32463;销商发出警报。随后的调查表明,全国94%的消费者知道了有关情况。

    强生公司后来重新向市场投放?#33487;?#31181;产品,并有了抗污染的包装。事?#21490;?#29983;后的5个月内,该公司?#25237;?#22238;了该药原所占市场的70%。那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制订新的药品安全法,强生公司看到?#33487;?#20010;营销好机会,并且果断采取了行动,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污?#26223;?#35013;”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。

    在“泰莱诺尔”事件中,公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。危机公关成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案?#20445;?#36825;一危机管理方案的原则正是公司的信条,?#30784;?#20844;司首先考虑公众和消费者的利益?#34180;?#36825;一信条在危机管理中发挥了很好的作用。

    强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药,一边表示其对消费者健康的关心,而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事?#25910;?#30456;,将会犯很大的错误。当时的《华尔街日报》报道说:“公司选择了自己?#26800;?#24040;大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干,将会遇到很大的麻?#22330;!?#24378;生公司由于采取果断决策,获得人们?#26576;?#36190;和信任,也由此夺回了它的市场。

    无独有?#36857;?#27861;国著名矿泉水?#27688;搪?#28082;”畅销全国,还出口到美国和日本 等国家。在危机来临时施以奇招带来?#21496;?#22823;收益,从而绝处逢生。

    1989年,发生的一件意外事情差点儿毁了生产这种矿泉水的法国?#27688;搪?#28082;”公司。当年2月,美国食品卫生部门在抽样检查中,发现部分?#27688;搪?#28082;?#31528;?#27849;水含有超过规定标准2倍?#35851;剑?#38271;期饮用会有致癌的危险。

    消息传出后,?#27688;搪?#28082;?#31528;?#27849;水的销量直线下降。怎么办?回收全部不?#32454;?#20135;品,登报向广大消费者致歉?这样做对?#25351;幢搪?#28082;公司名声所起的作用不大。不如干脆来个变坏事为好事,利用这个机会重新提高和扩大公司的知名?#21462;?br>
    于是,?#25642;?#28082;公司马上举行记者招待会,在会上向来自各地的记者们宣布:把同一批的销售到世界各地的16亿?#38752;?#27849;水全部就地销毁,公司另外用新产品补偿。消息一出,记者们顿时哗然:为几十瓶不?#32454;竦目?#27849;水而销毁价值2亿多法郎的16亿?#38752;?#27849;水,值得吗?

    ?#25642;?#28082;公司却不这么认为。虽然毁掉16亿?#38752;?#27849;水,公司的直接损失达2亿多法郎,但这样做却为公司赢得了信誉和名声。新闻媒介?#21592;搪?#28082;公司的奇特做法整版报道,大肆?#31209;尽?#28040;息很快在美国和全世界传开,?#25642;?#28082;公司?#38505;?#20026;顾客着想、对顾?#36879;?#36131;的美名四海?#28798;?#27604;上一次美国食品卫生部门宣布?#25642;?#28082;矿泉水?#33014;?#37327;超标准的消息还要轰动。

    这样做虽然使?#25642;?#28082;公司损失了2亿法郎,却换来了世界各地新闻媒介?#21592;搪?#28082;公司壮举的关注。如果直接花2亿法郎来为?#27688;搪?#28082;?#31528;?#27849;水做广告,肯定不会产生如此轰动的效应,不会具有这么大的感染力。

    ?#27688;搪?#28082;?#31528;?#27849;水新产品上市的那一天,巴黎几乎所有的新闻媒介都作了大?#29260;?#40723;?#35851;?#36947;,许多报纸用整版刊登了?#27688;搪?#28082;”的广告。电?#29369;?#30340;广告更别出心裁:人们熟悉的那只葫芦状的绿色玻璃?#24691;讕沙?#29616;在电视?#32842;?#19978;,一滴矿泉水从瓶口滑落,犹如一滴眼?#24119;?#21516;时画外音出来了:一个受委屈的小姑娘在哭泣,一个父?#35013;?#30340;声音劝?#20811;骸?#19981;要哭,大家依然?#19981;?#20320;。”小姑娘回答道:“我不是哭,我是高兴啊!”

    ?#25642;?#28082;公司在意外的打击面前并未一蹶不振,而是急中生智,采取良策克服困难,反而提高了知名?#21462;?#21487;见,有时一招得当,便可挽救全局。

    在突发危机决策活动中,“从容”应对也要快速反应,果断行动,这是危机事件时效性的要求,也是危机事件决策的显著特征。真正?#27807;?#22320;消除因突发造成的危机,需要在控制事态后及时准确地?#19994;?#21361;机事件的症结,才能?#28798;?#19979;药,医治根本。

    突发事件的紧迫性与破?#25932;?#35201;求企业管理者必须采取积极果断的措施,运用领?#23478;?#26415;创造性地处理突发事件,避免组织危机。通常危机公关要遵循以下5项原则:

    一是速度第一。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。

    二是真诚沟通。把自?#26680;?#20570;所想的积极坦诚地与公众沟通,不遮掩和隐瞒。

    三是系统运行。在进行危机管理时系统运作,不顾此失彼,与利益相关者构成?#33487;?#20010;危机处理的系统,每一个人群都需要得到及时的处理与沟通。

    四是?#26800;?#36131;任。无论谁是谁非,都不企图推?#23545;?#20219;。

    五是权威证实。尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持。

    当然,培养危机意识是危机处理计划的一个不可短缺的组成部分,为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员,平时应?#36816;?#20204;进行专门培训。

    商道六精于口?#27966;?#20110;推销

    
在美国 ,口才好的人很受重视,其表?#20013;问?#26159;多给钱,名人的一场演讲可达10万美元。美国人讲“废话”?#35851;?#39046;用在正道上就是推销自己、推销产品。美国商人有句谚语:世界上没有一流的商品,只有一流的推销员。做生意必须有自己一套行之?#34892;?#30340;推销技巧,这样才能卖出更多的商品,生意越做越大。

    满足对方的虚荣心

    
做生意时,如果逢迎对方的虚荣心说一些奉?#35874;埃?#23545;方往往会心情愉快,?#36816;?#35848;的话题?#34892;?#36259;,愿意继续交谈,渐渐地放松戒备心和敌意,一般生意容易成交。下面是美国商人如何让顾客满心?#26029;?#32780;又不知不觉地促成生意成交的一个情景。

    一位身材高挑的年轻女子在尼尔的服装商店试衣服,试了几件衣服,不是这儿鼓起来,就是那儿紧巴巴的,都不合?#30465;?#23612;尔凭经验觉得,问题出在她没有挺直身子。于是在一?#36828;运?#35828;:“这些衣服看来不是?#34892;?#22823;就是?#34892;?#23567;,把您娇美的身材给遮住了。”

    年轻女子一听,?#36924;?#36523;来重?#30053;?#35797;衣镜中打量自己。这时情形发生了变化:年轻女子发现自?#21644;?#31435;的身躯看起来那么令人赏心悦目,?#20999;?#38590;看的鼓包和皱褶都不见了,线条和?#25527;?#20063;显现出来了。

    尼尔看得出,她?#19981;?#36825;件衣服。“真漂亮!”尼尔赞许地说,?#28595;閬不?#36825;一件吗?”

    “是的,它使我苗条多了,啊,真的,我好像减轻了三公斤体重。”年轻女子惊奇地说。

    ?#21414;?#30340;美国商人与人谈生意的诀窍就是,谈论他人最引以为荣的事情,他们对人的心理揣摩得非常透彻:恭维话人人爱听,对人说奉?#35874;埃?#22914;果恰如其分,他一定十分高兴。越是傲慢的人,越爱听奉?#35874;埃?#36234;?#19981;?#21463;人奉?#23567;?#35828;奉?#35874;?#26159;商人的一门重要功课,艾特森就是凭着一张妙嘴赢得了一?#26102;?#22823;生意。

    美国大富?#26691;了?#29305;曼决定要在洛加斯达城捐造“?#20102;?#29305;曼”音乐学校及“凯伯恩?#26412;?#38498;用以纪念他的母?#20303;?#32445;约?#32842;?#26684;座椅制造公司 的?#20064;澹?#21363;后来成为著名商人的艾特森,想谋取该剧院座椅的合同,于是他就和?#20102;?#29305;曼约会见面。

    见面自我介绍了之后,艾特森便一脸真诚极其自然地说道:“?#20102;?#29305;曼先生,当我在外边等着见你的时候,我很羡慕你的办公室,假如我有这样的办公室,我一定也很高兴在里面工作,要知道我从来不曾见过这么漂亮的办公室。”

    ?#20102;?#29305;曼高兴地说:?#28595;?#20351;我想起一件几乎忘记了的事。这房子很漂亮是不是?当初才建好的时候我特别喜爱它,但是现在,因为?#34892;?#22810;事忙得我甚至几个星期坐在这里也没空看它一眼。”

    艾特森一边听着一边走过去用手摸摸壁板,说道:“这是英国橡木做的,对吗?和意大利橡木稍微?#34892;?#19981;同。”

    ?#20102;?#29305;曼回答:“是啊,那是从英国运来的橡?#23613;?#25105;幸好也略懂一些木料的好?#25285;?#20146;自挑选的。”

    随后?#20102;?#29305;曼领着艾特森参观他自己当初帮助装饰公司设计的房间配置、?#25512;?#39068;色及雕刻图案等?#21462;?#24403;他们在室内夸奖木工的技术时,?#20102;?#29305;曼走到窗前站住了脚,然后亲切地表明要捐助洛加斯达大学及市立医院等机关一些钱,用以表达自己的心意。艾特森热诚地赞许他这种慈善义举的古道热肠,?#20102;?#29305;曼随后又走过去打开一个玻璃匣,取出他从前买的第一架摄影机。他告诉艾特森,这是从一位英国发明人手中买来的。

    艾特森从上午十点一刻走进?#20102;?#29305;曼的办公室,时至中午他们还在滔滔不绝地谈着。最后?#20102;?#29305;曼对艾特森说:“上次我去日本 ,在那里买了几张椅子回来,我把它们放在阳台上。日子一久阳光就把漆给晒退了,我就到商店买了漆回家自己动手?#25512;?#37027;椅子,你想看我自己?#25512;?#30340;成绩吗?好极了,就同?#19994;?#33293;下去吃中饭吧,我给你看看。”

    饭后,?#20102;?#29305;曼把从日本带回来的椅子指给艾特森看。那椅?#29992;?#25226;不过15美元,但是?#20102;?#29305;曼虽?#24739;也?#19975;贯,对那椅子却异常满意,因为那是他自己动手?#25512;?#30340;……结果不用?#30340;鬩不?#24819;得到,艾特森拿到了10万美元的定单。

    艾特森从?#20102;?#29305;曼最热心的话题切入,渐渐地说到对方值得引以为荣之处,尽管这些引以为荣之处有的不是?#20102;?#29305;曼的一件什么大事,由于给予了恰如其分的赞美,同样收到了良好的效果。?#20102;?#29305;曼心中一高兴,便在自我陶醉中迷失自我,生意于是顺利成交。

    “人人都?#34892;?#33635;心,虚荣招致奉?#23567;?#27809;有人不?#19981;?#34987;人奉?#26657;?#19990;界上最美妙动听的语言就是奉?#35874;啊?#35828;奉?#35874;埃?#21035;人听了舒服,自己也不降低身份。?#21329;?#29305;森说出了他屡试不爽的秘密武器。

    世人都爱奉?#26657;?#20294;说奉?#35874;?#38656;要把握相当的分寸,既不流于?#27900;模?#21448;不损伤人格,这才是讨人欢心的法宝。只要自己愿意,总是能够在别人身上?#19994;?#26576;些值得称道的东西。

    无论是谁,当他被人奉承时都是愉悦的。奉承必须“确有其事?#20445;?#29702;?#27801;?#20998;。毫无根据地奉承一个人,他不仅?#26800;?#36153;解,还会莫名其妙,觉得你油嘴滑舌,有诡诈,进而引起他对你的防范。

    把对方的信心鼓动起来

    
作为商人心里必须清楚,对于所?#34892;?#19994;而言,?#26500;?#23458;树立起对生意人、公司或产品的信任感相当重要。

    美国商人杰姆斯经常利用他的好口才?#20174;?#24471;顾客的信任。有一次杰姆斯向怀特律师推销几种西服。在杰姆斯告诉怀特律师价钱之前,他就说:“我要这件和那件。”想了一会儿,怀特问:“怎么卖的?”

    当杰姆斯报了价钱后,怀特律师就不再说话了,杰姆斯看见他面红耳赤。杰姆斯知道,除非能赢得怀特律师的信任并能摆出理由让他相信,用?#20154;?#20197;前所花的要多得多的钱来买这两套西服是个明智的选择,要不然买卖又要完了。

    突然,杰姆斯注意到窗外停车坪上怀特律师开来的新卡迪拉克,于是他装出一副很神秘的样子问道:“怀特先生,我能问您一个问题吗?”

    “可以。?#34987;?#29305;回答说。

    ?#28595;?#24320;什么牌子?#26576;?”

    “哦,卡迪拉克。”

    “在您开卡迪拉克前,您还开过什么车?”

    ?#25226;?#38081;龙。”

    ?#28595;?#35760;不记得,当您从雪铁龙换到卡迪拉克时对价钱是不是也很关心呢?”

    “我明白了。?#34987;?#29305;很快就轻松了起来。那时,价钱已经不再是个问题了,通常顾客们都会花更多的钱来购买一些质量好的产品,怀特于是买下了两套西服。

    在许多类似的情况下,杰姆斯都能从汽车开?#23478;?#30003;到服装,从而说服顾客。当然,杰姆斯?#19981;?#29992;办公家具?#22270;?#31639;机等许多东西来打比喻。杰姆斯认为,说服顾客树立信心的另一种方法是,给他们讲一个特定的顾?#21520;?#26381;装的例子。

    “几年前,有位推销别墅的罗伯特先生从我这儿买服装。当时,他的业绩平凡,几年下来,他居然成为他们公司 最出色的推销员。我问他的成功取决于什么,他说是自信,是开始穿我推荐的服装后的自信感觉,他觉得自己与?#20999;?#25308;访的人是平等的,他再不会为自己的衣着?#26800;?#31384;迫不安。

    “另外一个可讲的是亚特兰大市商?#25932;?#20250;主席本•温伯格。?#19994;?#19968;次拜访他时,在我的推销演示过后一会儿,他爽快地让我为他挑两套西服。当我把他的服?#26696;?#20182;时,温伯格?#28304;?#20102;一件,说:‘不错,我?#19981;?#24744;所做的,也?#19981;?#36825;套西服。?#38498;?#27599;个季节,我希望您能到我的办公室来,给我送两套您认为我可能?#19981;?#30340;服装来。’现在温伯格先生已经将他的订单改为三套了。”

    以上这些故事,杰姆斯讲过许多次,而且非常?#34892;В?#22240;为它使许多犹豫不决的人产生信任之?#23567;?#21487;以想象,这些例子增加了顾客的信念,也就是相信杰姆斯提供的服务是很公道的。

    最后,如果一个时常在服装上花钱很少的顾客抱?#20849;?#21697;的价格,杰姆斯?#19981;?#35828;:“威廉先生,我知道您很关?#35851;饶?#24179;时多付150美金是不是值得,我知道您很担心,但我不。我相信,一旦您穿上我们生产的西服,您会觉得您的价?#24403;?#20197;前高多了。我可以向您证明,我有多信任我的产品,我愿意给您开一张90天的远期支?#34180;?#20063;就是说,30天左右您可以拿到西服,然后您还有60天的?#28304;?#26102;间,如果您觉得不值,您可以把我的支票兑现,这样您就不必比您通常花的钱多了。”

    这种做法给杰姆斯带来了不少成功的交易,但还从未有人接受过他的支?#34180;?#20182;们的反应通常是:“好,如果您这么自信……?#34987;?#32773;别的相同意思的话。总之,杰姆斯经常利用他的好口才让顾客产生一?#20013;?#20219;?#26657;?#19968;旦人们拥有?#33487;庵中?#20219;,他们决策起来?#22270;?#21333;多了。

    由此可见,说话要注重帮助顾客树立对你或所销售商品或服务的信心,这样顾客才会快速下定购买决心。

    让对方同情你的处境

    
美国 人克拉马说:“同情心是人们天生迷恋的东西,人类毕竟是感情动物,即使有千百个理由,也比不上一个令人感动的事实。”用感情或感觉来?#40644;?#38590;关,可以使客户由反对者变成赞成者,这是潜在心理术的?#40644;?#28857;。

    有一次,美国商人阿佩尔在推销产品时,遭到客户的拒绝,但过了一段时期之后,他再次来了。这时客户仍绝情地说:?#25300;也?#27809;有购买的意思,你再来几次也是枉?#30740;?#26426;,因此,我?#28595;?#19981;要再浪费口舌、?#36861;?#21147;气了。”

    阿佩尔却不在乎,仍精神?#31471;櫻?#38754;带笑容回答说:“不,请不必为?#19994;?#24515;,说话跑腿,是我的工作职责,只要你能给我一点时间,听我解?#20572;?#25105;就心满意足了。”客户看到他全身是汗,却还满?#25215;?#23481;,不买就觉得再也不好意思了,于是就买了一点。

    下雨下雪是阿佩尔上门的好日子。外面下着雨,别人都躲在家里,而阿佩尔站在门口,不能不使人产生同情心,因而难以出口拒绝。

    阿佩尔这种推销方法,就是巧妙地利用人类的感情来做文章,本来不打算购买的人,此时?#19981;?#20135;生“再也不能让他?#30528;?#20102;”的想法,有了心理负担和欠人情债的感觉。于是客户就会这样想:“这个人要是多跑几处地方,也许他的产品早就卖完了,但是他却常来这里,使他花了不少宝贵时间,再不买他的产品,就有点对不起人了。”这就是加重人们心理负担的一种推销方法。

    要使对方做大幅度的退让,就要尽量让对方多积累些细小的心理负担,当这?#20013;?#29702;负担扩大到一定程度时,对方就肯定会让步了。

    美国著名的剧团经理人尤洛克,在较长时间内和夏里亚宾、?#19997;稀?#24052;芙洛丽这些名人打交道。有一次,尤洛克说,同这些明星打交道他领悟到的第一点就是,必须?#36816;?#20204;的?#25343;?#24565;头表示同情。

    尤洛克为曾在纽约剧院演出过的最著名?#26800;?#38899;夏里亚宾当了3年的剧团经理人。夏里亚宾是个令人难堪的人,比如,该他演唱的那天,他会给尤洛克先生打电话说:“我感觉非常不舒服,今天不能演唱。”尤洛克没有和他争?#24120;?#32780;是马上就去夏里亚宾的住处,向其表示同情。

    “多?#19978;В?#23588;洛克说,?#28595;?#20170;天当然不能再演唱了。我这就?#24895;?#20182;们取消这场演出。这样你总共要损失8000美元左右,但这对你能有什么影响呢?”

    夏里亚宾吁出了一口长气说:?#28595;?#33021;否过一会儿再来?晚上5点钟来,我再看感觉怎样。”

    晚上5点钟,尤洛克来到夏里亚宾的住处。他再次表示了自己的同情和惋惜,重申取消演出的建议。

    夏里亚宾?#36816;?#35828;:“请你晚些时候再来,到那时我可能会觉得好一点儿。”

    晚上8点30分,夏里亚宾同意?#25628;?#21809;,同时提出了一个条件,要尤洛克在演出之前宣布他?#20960;?#20882;,嗓子不好。尤洛克说一定照此去办,于是撒?#33487;獯位眩?#22240;为他知道这是促使夏里亚宾登场演出的唯一办法。

    同情心是人类最根本的情?#26657;?#21738;怕是一个平常坚持理论立场的人,一旦触及到同情心,他的立场?#19981;?#21457;生不同?#35851;?#21270;。在日本 作家?#31896;乜矶?#33879;的?#24230;?#26441;法官的立场》一书中,若杉法官是一个非常有名的人道主义者,平时他在审案判决时,总是判得很轻且优柔?#35759;稀?#30452;到有一天夜里,他自?#26477;以?#21040;强盗的袭击,他体验到强?#19994;目志甯校?#24320;始同情受害者,从这?#38498;?#20182;就变成犯罪者的克星了,?#30475;紊?#26696;判决时,他总是给予罪犯最严厉的处罚。

    由此可以得到启示:商人要善于用话语勾起对方的同情心,让对?#35762;?#29983;情债的心理负担,从而?#35851;?#31435;场与你合作。

    刺激对方的自尊心

    
人人都有自尊心,希望得到别人的高看和尊重。自尊心越强的人,越是希望自己与众不同,不愿与一般人混为一谈。美国 商人在生意难以达成的情况下,有时会用适度的话来刺激对方的自尊心,从而俘虏对方。

    纽约的一家大商场的珠宝玉器柜台前,有一对穿着讲究的夫妇对一只标价10000美元的翡翠戒指很?#34892;?#36259;。营业员见他们犹豫的样子,知道他们嫌价格太贵。于是热心地说:“这只戒指的确很精美,只是价格稍微有点贵。很多人都看上了,最终还是没有买下它。有个国家的总统夫人戴在手上舍不得取下,后来换了一个价格适中的戒指走了。要不您二位再看看别的有没有中意的?”

    那位夫?#31350;?#20102;营业员一眼,女?#20811;?#36947;:“?#28909;?#24635;统夫人给我留下了,那我就要它了。”于是当即付钱,瞧她?#24039;?#24773;,简?#21271;?#24635;统夫人?#20272;?#27668;。

    说反话也可以刺激顾客的自尊心。一位美国商人面对?#20262;欧?#20961;的顾客,经常故意先推荐档次低的商品:“先生,这是最便宜的一款,很实惠。”结果顾客把中高档的一款买走了。

    刺激对方的自尊心,其实就是“激将法?#34180;?#22312;面对一个做事拖拖拉拉、犹犹豫豫难以下决定的人时,用这种方法也很起效果。尤其是说一些最具刺激性的讥讽话,对于一些妄自尊大傲慢?#35752;?#30340;人会起到一定的作用。

    美国商人韦森有一次和一位办公室经理谈打印机生意。那位办公室经理想买,但他害怕他的上司会批评他,于是这桩生意一拖再拖毫无进展。韦森再三与之联系,他们为那台愚蠢的过时的点式字模打印机争得面红耳赤,但这一切都是没有用的。

    后来韦森弄清楚了,决定利用他的?#26223;?#21435;消除他对上司?#30446;志濉?#20110;是当韦森又一次拜访他时,故意拍了一下他的点式字模打印机,用全办公室的人都听得见的声音说道:“t?#36879;?#29305;!t型的!”

    ?#28595;?#35828;t型是什么意思?”那位办公室经理问道。

    “没什么,t?#36879;?#29305;是过去盛极一时的汽车,正如你的点式字模打印机。但今天,它只是一个?#27835;??#34109;?#26862;说道。

    这深深地触动了那位经理,他坐在那里陷入?#20102;肌?#20004;天后他打电?#26696;?#38886;森说,他想用激光打印机代替他原来的那部。

    虽说是为刺激对方的自尊心,但话也要说得巧妙含蓄一些为好。有的商人在顾客?#29260;?#36141;买离开前会说出“买不起就别买”的伤害感情的话,这是毫无意义的,顾客听了后下次肯定不会再次见到你。用适度的话去刺激顾客的自尊心,让他产生购买欲。但一定要说得有分寸,以免伤害对方的自尊心而弄巧成?#23613;?br>
    让顾客参与进来形成互动

    
做生意必须坚持这种观点:不管谈的生意是什么,最终的目的是让对方尽可能完整地接受自己的方案或商品。一些人不明白其中的道理,经常要写计划书、建议书、可行性报告等等,他们为了给对方留下一个美好印象,把这些书面文件搞得尽善尽美,无?#21830;?#21076;。遗憾的是,这类会让专?#19994;?#22836;不已的文件,放到客户面前后往往毫无效果。为什么呢?完美文件的制作者或许精通自己手中的商品或方案,却不懂得人性的特点之一是?#19981;?#21442;与!

    美国有一个名叫葛里斯曼的商人,当初在做销售安全玻璃的业务员时,他的业绩一直都维持北美整个区域的第一名。在一次顶尖业务员的颁奖大会上,主持人说:?#26696;?#37324;斯曼先生,你有什么独特的方法来让你的业绩维持顶尖呢?”

    葛里斯曼说:“每当我去拜访一个客户的时候,我的皮箱里面总是放了许多截成15公分见方的安全玻璃,我随身也带着一个铁锤子。每当?#19994;?#23458;户那里后我会问他:‘你相不相信安全玻璃?’当客户说不相信的时候,我就把玻璃放在他们面前,?#20040;?#23376;往桌上一敲。每当这时候,许多?#30446;突?#37117;会因此而吓一跳,同时他们会发现玻璃真的没有碎裂开来。然后客户就会说:‘天啊,真不敢相信。’这时候我问他们:‘您想买多少?’直接进行缔结成交的步骤,而整个过程花费的时间还不到1分?#21360;!?br>
    当葛里斯曼讲完这个故事不久,几乎所有销售安全玻璃公司 的业务员出去拜访客户的时候,都会随身携带安全玻璃样品以及一个小锤子。但经过一段时间,他们发现葛里斯曼的业绩仍然维?#20540;?#19968;名,他们觉得很奇怪。而在另一个颁奖大会上,主持人又问:“我们现在也已经做了同你一样的事情了,那么为什么你的业绩仍然维?#20540;?#19968;呢?”

    葛里斯曼笑一笑说:“我的秘诀很简单,我早就知道当我上次说完这个点子之后,你们会很快地模仿,所以自那时?#38498;笪业?#23458;户那里,唯一所做的事情是,当他们说不相信的时候,我把玻璃放到他们的面前,把锤子交给他们,让他们自己来砸这块玻璃。”

    让顾客自己参与进来,自?#26680;?#26381;自己购买,这确实又是另外一种销售境界。先把顾客引?#25112;?#26469;再慢慢地谈生意,这是葛里斯曼从事推销生涯多年来的总结。他刚从事推销职业时,靠推销装帧图案给?#38393;?#20844;司为生。纽?#21152;?#19968;家大?#38393;?#21378;是他的目标客户,他每星期跑一次,整整跑了三年,始终没有谈成一笔生意。?#20064;?#24635;是看一看草图,双手一摊,说:“很抱?#31119;?#33883;里斯曼,我看今天我们还是谈不成。”

    后来,葛里斯曼学习了影响他人行为的心理学,就故意带着未完成的装帧草图,再次去见那位?#20064;濉!?#25105;想请您帮个忙,如果您愿意的话。这里有一些未完成的草图,希望您能指点一下,以便让我们的艺术家们根据您的意思修改完成。”

    这位?#20064;?#31572;应看一看。三天后,葛里斯曼再次去见那位?#20064;澹习?#20013;肯地提了意见。而且,根据?#20064;?#30340;意见,艺术家们修改了图案。结果,这批设计图案全部推销给?#33487;?#20301;?#20064;濉?#20174;此,葛里斯曼用同样的方法,轻松地推销了许多图纸!

    每一个人都希望自己为某些事物的发展和形成出一份力,特别是这些事物非常美好时,这就是?#23433;?#19982;心理?#34180;?#33883;里斯曼总能利用?#23433;?#19982;心理”在众多竞争中轻松获胜。

    在一次颁奖大会上,葛里斯曼介绍了他的一些口才技巧。他讲了许多,总结起来意思是这样的?#22909;?#24403;我们接触客户的时候,时常会发现客户仍在忙?#29260;?#20182;的事情,而在这个时候,如果我们不能在最短的时间内,用最?#34892;?#30340;方法来?#40644;?#23458;户的这些抗拒,说服他们参与进来共同“表演?#20445;?#37027;么我们所做的任?#38382;?#24773;都是无效的,唯有客户将所有的注意力放在我?#24039;?#19978;的时候,我们才能够真正?#34892;?#22320;开始我们的销售过程。

    一般情况下,顾客虽然会?#26088;?#28872;的反对意见,但只要用话引导他参与进来,就比较容易接受你的决定,心理学上称之为?#23433;?#19982;的效果?#34180;?#39038;?#22270;?#20351;原本没有什么反对意见,只因没有他参与,他便很难接受你的观点。因此,如果你想使自己的生意能够顺利成交,不妨也学会利用一下?#23433;?#19982;的效果?#34180;?br>
    勾起人们的好奇心

    
好奇心是所有人类行为动机中最有力的一种,在实际推销工作中,可以用话先勾起客户的好奇心,引起对方的注意和兴趣,然后从中说出推销商品的好处,迅速转入面谈阶段。这就是我们现在所说的注意力经济。

    人人都有好奇心,美国人在经营中善于利用人类的好奇心,设法引起众人的注意和兴趣,以此来促进交易。美国人卡塞尔是这方面的高手,他是一位善于观察,善于思?#36857;?#21892;于?#32874;?#21035;人心理的大赢家,他把这些都用在做生意上。

    卡塞尔在闹市地段租了一块地皮,造了一间小木屋作为?#21697;弧?#23567;木屋四周均留?#34892;≡部祝?#24182;挂上一块醒目的牌子,赫然写着“禁?#26500;?#30475;”四个大字。来往路人经不住好奇心驱使,越是禁止看越是想看,他们都簇拥着通过小?#37096;?#24448;里面偷看。

    这恰恰中了卡塞尔的圈套,进了屋内,看到另一块牌子上写着“美?#30772;?#39321;,请君品尝”八个字,这时小孔下面正放着的一坛美酒香气扑?#24688;?#31397;视者?#26800;?#30495;是挡不住的诱惑,于是忍不住争相解囊购买。

    1998年,美国 一场拳击?#28909;?#19978;,超级拳王泰森在和霍利菲尔德的一场拳击?#28909;?#19978;,咬掉了霍利菲尔德的半块耳朵,当场观众?#40644;?#21719;然。而后这件事被炒得?#34809;?#25196;扬,尽人?#28798;?#21345;塞尔便突发奇想,为他的?#21697;?#35774;计了一?#32622;小岸?#26421;”的下酒菜。这种?#23736;?#26421;?#36744;?#26377;荤有素,酷似霍利菲尔德的耳朵。谁不想尝尝咬坏别人耳朵的滋味呢??#23736;?#26421;?#36744;?#21560;引了大量的消费者,也为卡塞尔带来了大量的利润。

    人们对你卖的东西产生好奇,也就意味着你拥有了一半的成交机会。商人如能巧妙地利用人们的好奇心,很容易达到促销的目的。

    美国商人鲍洛奇早年在美国一个叫杜鲁?#26576;?#30340;最为繁华的街道替?#20064;?#30475;摊卖水果。有一次,?#20064;?#36142;藏水果的冷冻厂发生了一场意料不到的火灾。当消防人?#22791;?#26469;把大火扑灭时,16箱香蕉已被大火烤得变成了土黄色,表面还出现不少小黑点。这些香蕉一点都没变质,相反,由于火烤的原因,这些香蕉还别具一番风味。

    ?#20064;?#25226;这些香蕉送到鲍洛奇的摊位上,让他?#23548;?#22788;理。当时,普通香?#30585;堪?#30340;售价是4美分,?#20064;?#35753;鲍洛奇以每磅2美分,?#23548;?#19968;半出售。?#20064;?#36824;交代,香蕉只要能够卖出去,不至于浪?#35757;?#23601;行了,即使价格再低一点也可以卖。不少顾客走到他的摊前,见到这些丑陋不堪的香?#21486;?#21482;好摇着头转到别的摊位前去了。第一天,鲍洛奇只卖出了8磅。

    第二天一大早,鲍洛奇又开始叫开了:?#26696;?#20301;先生,各位女士,大家早上好!我?#24352;?#36807;来一些进口的阿根廷香?#21486;?#39118;味独特,只此一家,数量有限,快来买呀!”很快,鲍洛奇的摊前就围了一大群人。众人目不转睛地盯着这些黄中带黑的“阿根廷香?#19969;保行?#29369;豫,不知道要不要买。

    看到这么多人围到自己的摊位前,鲍洛奇兴奋极了,立刻鼓动三寸之舌:“阿根廷香?#21486;?#38463;根廷香蕉!最新进口的,我们公司 好不容?#30528;?#21040;的。这种香蕉产在阿根廷靠海的地区,阳光充足,水分多,风味独特!”

    在人们将信将疑之际,鲍洛奇不失时机地问一位穿着得体的小姐:“小姐,请问您以前尝过这种‘阿根廷香?#19969;?#21527;?”这位小姐在摊位前张望很久,鲍洛奇早已注意到她了。她的眼睛好奇地盯着这些香蕉很久了,那样子很像打算买,只是还没有最后拿定主意。鲍洛奇决定从她身上打开?#40644;?#21475;。

    “哦,我可没?#26657;?#20174;来没有尝过。这些香?#22581;?#26377;意思的,只是有点黑。”小姐说。

    “这正是它们的独特之处,否则的话,它们也就不叫阿根廷香蕉了。你见过?#36215;鵲奥??#36215;?#34507;也是带有黑点,但是?#36215;?#34507;却特别好吃,不是吗??#21271;?#27931;奇唾沫飞溅地说,“请您尝尝,您从来没有尝过这种风味如此独特的香?#21486;?#25105;敢打赌!”接着马上剥了一只香蕉递到小姐的手里,小姐接过吃了一口。

    “味道怎么样,是不是非常独特??#21271;?#27931;奇不失时机地问。

    ?#29677;牛?#21619;道确实与众不同。我买8磅。”小姐说。

    “这样美味的阿根廷香蕉只卖10美分一磅,已经是最便宜的?#30149;?#25105;们公司好不容?#30528;?#21040;这么一点货,大家不尝尝?错过机会您想买就买不到了。?#21271;?#27931;奇大声?#27721;?#36215;来。

    ?#28909;?#37027;位小姐已经带?#20223;?#20102;,而且说味道独特,再加上鲍洛奇的鼓动,大家不再犹豫,?#36861;滋统?#38065;来,想尝尝“进口的阿根廷香?#19969;?#21040;底是什么样的独特味道。于是你来5磅,他来3磅,很快,16箱被大火烤过的香蕉竟然以高出市价一倍的价钱卖得精光。

    可见,经商中设置悬念吊起对方好奇心,是一?#20013;?#20043;?#34892;?#30340;游说方法。在你满足了他人的好奇心的同时,对方也就会自觉地接受了你的意见。

    在对方心里安放一个心锚

    
美国商人善于利用价格的悬殊进行推销。他们先是在对方心里安放一个价格太高的心锚,在对方心里设置悬念,再以一个低得多的价格来铲除这个悬念,让对方尝到好处。对方在心里一比较,觉得很实惠,就很容易决定购买了。

    美国商人杰德森有一?#25569;业?#26576;公司的经理,带着一个正好符合对方利益目标的方案。杰德森说:“我们这里有个非常好的方案,它价值50万美元,而我们的转让费是30万美元。”不想那位经理说:“遗憾的是,你开价30万美元,你的价格是不合理的。”

    杰德森附和着说:?#28595;?#35828;得很对!这个价是不合理的。?#27604;?#21518;,杰德森微笑着走了。

    一个星期后杰德森又来拜访,“上次向您介绍的那个方案不用说正好满足您的要求,可是开价30万,实在太荒唐。为那件事我一直耿耿于?#24120;?#25105;一直想为您做点什么才好。一个礼拜来,我遍寻名家高手,终于发现?#33487;?#20010;方案,它绝对物超所值10倍。如果我能向您提供一个价格仅为75000美元,而效果又相当于30万美元的方案,您是不是觉得是件好事?”

    那位经理当时见价格从30万美元降到75万美元,自然很?#34892;?#36259;。他怎么能?#29260;?#19968;个以75万美元的代价获得价值30万美元服务的绝好机会呢?当下就签字答应了。杰德森轻易地完成?#33487;?#31508;交易。

    这就是典型的“价格悬念推销?#34180;?#21033;用商品价格的悬殊差价?#20174;?#24785;顾客购买,是销售的一种技巧。?#38382;?#21487;以多种多样,可以故弄玄虚,可以设置悬念,但真正的意图却是帮助顾客做出正确的决定,为顾客带来好处。

    有人认为,用这种方式使人做出错误的判断、错误的决定,是一种?#22270;?#30340;、没有道德的推销。任?#38382;?#24773;都有两面性,看你是以什么样的方式去做,以什么样的角度去做。这只是一种销售手段,而不是一个骗局。如果你用这种方法去赚取不义之财,这是对自己人格的玷污。

    ?#39029;?#30495;正的购买决策者

    
美国商人?#24651;?#35828;:“在推销过程中,能否准确掌握真正的购买决定者,是成交的一个关键。如果条件?#24066;恚?#23601;要事先做好调查;如果时间紧迫,就要从对方的言行举止中仔细观察、揣摩,以便少走弯路。”

    有位名叫巴布森的电热?#21644;?#38144;员为了一笔很大的生意,三顾茅庐访客户,有时谈到深夜。最后一次谈到深夜,当从客户家的卫生间出来走到走廊上时,忽然听到一个老太婆用沉重的语气说:“说实在的,我不同意。前天他来时,看到我连声招呼都不打,根本没有把我放在眼里!为什么我非得?#33073;?#21253;?我活?#33487;?#20040;大把年纪,从未用过电热?#28023;?#19981;也过得很好吗?东西那么贵,我可没钱!”

    巴布森听到这话大吃一惊,恍然大悟,原来这个他前天来时都未正眼瞧的老太太,却是真正的购买决策者。他做梦也没想到这个老太太就是问题的所在。

    巴布森后悔不已,没想到不仅?#36861;?#20102;自己一番苦心,还得罪?#33487;?#27491;的买主。为了挽回这场交易,他决定送一个电热毯给老太太,因为他从客户的?#23500;?#20013;得知,还有20天就是老太太的古稀寿诞,便在电热毯上绣上“恭贺古稀寿?#20581;保?#36192;给?#33487;?#20301;一辈子未用过电热毯?#19981;?#24471;好好的老太太。

    不用说,老太太一定会惊喜一场。可对巴布森来说,他掏钱买人情,一是表达敬老之意,可更重要的是?#36816;?#33258;己?#26576;头#?#21578;诫自己今后再不能这么“有眼不识泰?#20581;?#20102;。

    在谈交易时,推销员一边说话一边看着客户,若客户点了头,就认为客户真正在听自?#26680;?#35805;,这未免言之过早;说得明白一点,客户虽然脸对着推销员,可是他的视线可能随时注意着整个房间的某个角落。,。在客户犹豫不决时,就会边听着你的游说,一边用眼睛望?#27431;?#38388;四周打转儿。

    如果是客户的办公室中有其上司,那么当推销员前来兜售商品时,这客户的心念就更为复杂了:身为下属?#30446;突?#34429;然是负责采购的,但他并不具有最后裁夺权,决定权还是在?#21592;?#30340;上司那里,有时上司可能不太听得懂推销员与其属下(客户)所谈论的技术问题、品质问题、价格或价值问题等专门性服务,这个时候,推销员单是与客户(下属)交?#25913;?或是把视线集中到上司身上呢?

    ?#28909;?#20809;对客户推销,客户心里一定会想:?#28595;?#20026;什么不详细解释清楚,让我的上司也能够?#27807;?#26126;了?”客户多么希望推销员适时说一句:“经理先生,你认为如?#25991;?贵公司 买这种品牌的机器绝对会使销售额蒸蒸日上。”

    在上司这方面呢?其心理也相当复杂,心中也许?#27490;?#30528;:“他们两人到底在讲什么?也许他们谈妥了,可是我可不愿盖章,这件事情决定权在我,这个推销员应该对我谈才是。你也不能看不起我呀!?#36125;厦?#30340;推销员应能够立即剖析上司心里所?#23588;?#30340;种种想法。

    所以在去团队做销售时,如果时间和情况?#24066;恚?#24212;事先调查,旁敲侧击,弄清拍板人是谁,但要是时间紧迫,无法预先充分调查,则有必要开门见山一下子切进主题:

    “我找你们的总经理有事要商谈!”

    “我要和贵公司商谈一件生意,请安排能做主的那个人和我谈。”

    “我要谈的是这样这样的一件事,请问你能做主吗?”

    “我来谈这样这样的事情,请问哪位负责这方面的事务?”

    以上这些话语,都是针对一个团队进行推销或交涉时所用的。?#19994;?#25293;板人后,就看你的商谈能力了。

    有时候,你会发现表面上的拍板人并不是握有实权的人。这应当需要你既巧妙地?#23637;?#25293;板人的面子,又要设法争取实权派的支持,让实权派为你说话。

    对一个优秀的推销员来说,寻找具有影响力的人物一点也不难,只要你多向客户提出几个略带挑衅性的问话,再从他的言语中揣摩,从他的神色上观察,就一定会得出结果的。商道七料机运谋巧为周旋

    做生意欲立于不败之地,需要运用谋略克敌制胜,特别是在想达成某个战略性目标时,更需要料机运谋、巧为周旋。商场如战场,战争需要谋略,经商也需要谋略。在经商活动中把握正确的经营术是商人取得成功的基本条件。

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来源:中华品牌管理网
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